Afscheid nemen met een cultuurverandering?

Cultuurverandering volgens route 66

Binnen het ROC van Amsterdam en ROC Flevoland ben ik één van de leden van een groepje van 6 enthousiastelingen die een traject zijn gestart om een fundamentele verandering binnen de organisatie realiseren. We hebben dit groepje 'route 66' genoemd naar het geboortejaar van de initiatiefnemers van deze beweging.
Route 66 beoogt een kwaliteitsverbetering te realiseren terwijl de beschikbare financiële middelen in rap tempo afnemen. Een schijnbaar onmogelijke opgave, waarvoor toch een oplossing blijkt te zijn. De Raad van Bestuur en het MT hebben het gedachtegoed van route 66 aan het begin van dit jaar omarmd. De afgelopen maanden zijn we daarom een 'road show' gestart om alle managers van de organisatie het gedachtegoed van Route 66 uit te leggen. We gebruiken 'Theory U' in het programma, met name om een aantal punten duidelijk te maken:

• Verandering begint bij jezelf: 'If I can't see, I'm part of the problem, I can't be part of the solution'. John Mayer heeft hier een mooi liedje over geschreven: "waiting on the world to change".
• Grote veranderingsprogramma's werken niet: Zoek het in de kleine veranderingen die je morgen kunt doorvoeren: als iedereen kleine veranderingen doorvoert, ontstaat er een grote verandering in de organisatie.
• 'There is no alternative for working with good people': als je geen goede mensen hebt, houdt alles op. Stringent selecteren en investeren in de ontwikkeling van personeel is dus ongelooflijk belangrijk voor onze organisatie
• Alles staat en valt bij aandacht: aandacht voor de studenten en aandacht voor elkaar.

Het gedachtegoed wordt erg enthousiast ontvangen. Er ontstaan overal in de organisatie leuke kleine initiatieven die mensen motiveren en inspireren.

Route 66 voor dienst Financiën
Afgelopen donderdag ben ik met mijn team van Financiën (pl. 40 mensen) de weg van Route 66 ingeslagen. Het werd een prachtige dag bij het 'Rijk van de Keizer' (aanrader!) in Geuzenveld/Amsterdam. Het was mooi om te zien hoe aandacht voor elkaar, bijvoorbeeld door middel van een echte dialoog tussen collega's, kan leiden tot nieuwe energie en inspiratie. Dit leidt tot een aantal kleine initiatieven om intensiever met elkaar samen te werken. De collega's van de dienst hebben deze ideeën zelf ontwikkeld en zijn ook zelf verantwoordelijk voor de uitvoering. Er is een hele reeks van initiatieven geformuleerd. Voorbeelden daarvan zijn:

• Er is afgesproken om één keer per week 's morgens met zijn allen bij elkaar te komen en even te vertellen wat je vorige week hebt gedaan en wat je de komende week van plan bent te gaan doen (stand up meeting). Andere collega's kunnen daarop laten weten of zij kunnen helpen. Goed voor de samenwerking en goed voor de sfeer. Zo blijft men ook goed geïnformeerd over hetgeen er binnen de dienst speelt.
• Aanspreken op gedrag: men heeft afgesproken dat men elkaar zal aanspreken op het niet nakomen van afspraken. Erg belangrijk voor een financiële afdeling die werkt met deadlines ten aanzien van onder meer rapportages en begrotingen.
• De collega's zullen zelf een kerngroepje vormen voor het vervolg op Route 66 binnen de dienst Financiën. Dit groepje stimuleert nieuwe initiatieven, evalueert de resultaten van initiatieven en houdt daarmee het gedachtegoed van Route 66 levend.

Afscheid van het ROC
Het was tevens mijn afscheid van mijn dienst Financiën bij het ROC van Amsterdam en ROC Flevoland. Ik ga per 1 september werken bij Dyade, de dienstverlener van het onderwijs. Hoe mooi kan je afscheid zijn? Een mooie inspirerende bijeenkomst met alle mensen van de dienst Financiën, waar ze zelf het initiatief nemen om de toekomst van de dienst vorm te geven. Volgens mij kan je dan met een gerust hart afscheid nemen, ze hebben mij niet meer nodig. Ze zijn zelf heel goed in staat om de kwaliteit nog verder te verbeteren.

Een robuust begrotingsproces zonder spreadsheets?

Spaghetti structuur
Iedereen is het in het financiële vakgebied wel eens tegen gekomen: Een begroting die bestaat uit een groot aantal spreadsheets die onderling aan elkaar gekoppeld zijn. Het gevaar is ook bekend. Koppelingen die verbroken zijn, onjuiste verwijzingen, etc. Vaak is het systeem ook zo complex dat je optredende veranderingen niet meer kunt verklaren. Consolidatie van deelbegrotingen is vaak handwerk en dus foutgevoelig. Uiteindelijk ontstaat een wirwar van koppelingen, spreadsheets en gegevens die steeds meer op een berg spaghetti gaat lijken.

Toenemende complexiteit
Bij het ROC van Amsterdam & Flevoland was dit ook het geval, tot grote frustratie van onder meer de afdeling Planning en Control. Daar moest verbetering in worden gebracht om te voorkomend dat het begrotingsproces op een dag krakend tot stilstand zou komen. De organisatie werd immers groter, het aantal budgethouders nam toe en de middelen met een doelbestemming vormen een steeds groter aandeel van de inkomsten. Dat maakt het begrotingsproces complexer dan ooit.

Maken of kopen?
In 2010 is daarom het initiatief genomen een nieuw systeem aan te schaffen of te ontwikkelen. We hebben eerst de markt verkend en kwamen al snel tot de conclusie dat er geen applicatie beschikbaar was voor onze beperkte behoeften. Immers, het begrotingsproces binnen het onderwijs kent specifieke behoeften, maar is niet bijzonder complex. Er zijn wel applicaties beschikbaar maar die zijn zo complex (en duur!) dat we daar voor terugschrokken. Uiteindelijk hebben we besloten dat we een eigen applicatie zouden ontwikkelen die helemaal aan onze wensen voldoet. We besloten tevens dit via de Agile methode te doen en de software in India te laten ontwikkelen (zie mijn eerdere blogpost over dit onderwerp).

Nieuwe budgetapplicatie
In januari zijn we gestart met de ontwikkeling van onze budgetmodule. Het begrotingsproces kent een topdown/bottomup karakter. Eerst worden de beschikbare middelen verdeeld en middels de doorbelastingsystematiek de bijdragen aan de centrale budgetten/diensten vastgesteld. Vervolgens kunnen de bedrijfsonderdelen binnen dit kader de begroting opstellen. Daarbij is een aantal slimme invoermethoden toegevoegd om inkomsten en kosten te verdelen over kostenplaatsen (via verdelingsscenario's) en over begrotingsmaanden. Dit zorgt ervoor dat het handmatige invoerwerk tot een minimum wordt beperkt. De doorbelastingssystematiek bijvoorbeeld voor huisvesting op basis van vierkante meters, wordt volledig ondersteund.

Versiebeheer
In het begrotingsproces is opgenomen dat het centrale begrotingskader op twee momenten wordt aangepast, namelijk zodra de eerste bekostigingsbrief is ontvangen en rond 1 oktober als duidelijk wordt hoeveel studenten zich voor het schooljaar hebben ingeschreven. Het systeem ondersteunt daarom ook  versiebeheer. Niet alleen op organisatieniveau maar ook op het niveau van de bedrijfsonderdelen. Zo kunnen budgethouders ook verschillende versies van de begroting maken.

Gebruikersrechten
Uiteraard is ook het beheer van gebruikersrechten goed georganiseerd. Het systeem is zeer transparant maar de rechten voor het muteren van de begrotingsgegevens zijn gekoppeld aan de verschillende gebruikersrollen in het begrotingsproces.

Maken van prognoses
De module zal ook het maken van prognoses gaan ondersteunen. Door gebruik te maken van de laatst bekende realisatiegegeven en de begrotingscijfers voor de toekomstige perioden, kunnen budgethouders snel een prognose maken.

De begrotings- en prognosemodule zal voor de begroting van 2012 in gebruik worden genomen. Daarmee heeft de financiële discipline een nieuw stuk gereedschap waarmee het begrotingsproces minder arbeidsintensief en minder foutgevoelig is geworden.

Ook te gebruiken voor andere onderwijsinstellingen
Uit diverse gesprekken is gebleken dat andere onderwijsinstellingen worstelen met soortgelijke problemen in het begrotings- en prognoseproces. De ontwikkelde applicatie kan ook worden ingezet in andere scholen of zelfs in andersoortige organisaties met een soortgelijk begrotingsproces.Het systeem is eigendom van het ROC van Amsterdam.

nieuwbouw binnen budget: hoe dan?

Nieuwbouw vooralsnog op tijd én binnen budget
De nieuwbouw vordert gestaag bij het ROC van Amsterdam. Alles loopt vooralsnog volgens plan, ook financieel. We verwachten binnen het budget te blijven. Een mooi resultaat waar Jos Bakker, directeur Huisvesting verantwoordelijk voor is. In deze blogpost een korte beschrijving van de ervaring van het ROC van Amsterdam en de maatregelen die zijn genomen om dit te bereiken.

Programmabureau
Dat het nieuwbouwprogramma zo goed loopt, is niet vanzelfsprekend. Er is heel erg hard en zeer gedisciplineerd aan gewerkt, met name door het team van het Facilitair Bedrijf dat verantwoordelijk is voor de huisvesting.

Er zijn diverse maatregelen getroffen om het nieuwbouwprogramma te bewaken. Zo is er een programmabureau samengesteld dat toeziet op de vier nieuwbouwprojecten en de projectadministratie. Het programmabureau wordt gevormd door de directeur Huisvesting/Facilitair Bedrijf, de directeur Financiën, de controller nieuwbouw en een externe deskundige van Twijnstra en Gudde. Iedere twee weken komt het programmabureau bij elkaar om de voortgang en de risico's te bespreken. De werkwijze van het programmabureau is vastgelegd in de administratieve organisatie. Zo is de taakverdeling en de verantwoordelijkheid van een ieder duidelijk gemaakt. Besluitvorming vindt plaats volgens de regels van deze AO. Het programmabureau is het sluitstuk van de financiële beheersing van de projecten. Er zijn maatregelen genomen om dit mogelijk te maken.

Budgetbeheersing: meerjarennorm voor huisvestingslasten
In het meerjarenhuisvestingsplan van het ROC van Amsterdam is de norm voor de huisvestingslasten vastgelegd. Het aandeel huisvestingslasten in procenten van de baten is voor de lange termijn genormeerd. De huisvesting, inclusief de nieuwbouw, dient uit dit aandeel te worden bekostigd. Deze afspraken zijn dus leidend voor de jaarbegroting maar ook voor de nieuwbouwbudgetten.

Budgetbeheersing: tarieven per vierkante meter nieuwbouw
De budgetten van de nieuwbouwprojecten worden streng bewaakt. Alle onderdelen van het nieuwbouwbudget zijn uitgewerkt in budgetten per vierkante meter. Deze budgetten zijn gebaseerd op eerdere nieuwbouwervaringen en onder meer leidend voor de onderhandelingen met de projectontwikkelaars en aannemers. Het budget per vierkante meter voor het gebouw, de gebruikerswensen en de inventaris zijn a.h.w. heilig verklaard. De directeur Huisvesting en de directeur Financiën bewaken dat deze budgetten niet worden overschreden. Alle plannen voor de nieuwbouw moeten binnen dit financiële raamwerk passen. Ook meerwerk moet binnen de budgetten passen, anders gaat het meerwerk gewoon niet door! Iedereen is inmiddels doordrongen van deze spelregels en dat maakt dat men accepteert dat niet alles mogelijk is in het nieuw te bouwen pand. Er wordt vaak een beroep gedaan om creatief vermogen om oplossingen te verzinnen die binnen het budget passen.

Overigens zijn de budgetrisico's voor een groot deel overgenomen door de projectontwikkelaars.

Uitdagingen
Natuurlijk zijn er ook uitdagingen voor het ROC van Amsterdam. Zo ging het oorspronkelijke nieuwbouwprogramma nog uit van een groei van het aantal studenten. Deze groei werd maar ten dele gerealiseerd en het huisvestingsplan diende bijgesteld te worden. De flexibiliteit van het plan was gelukkig al eerder getest waardoor het mogelijk werd om het aantal vierkante meters terug te brengen.

Nu er bezuinigd wordt op Educatie en Inburgering en er ook steeds minder (vrije) middelen beschikbaar zijn voor het MBO, zal opnieuw een beroep worden gedaan op de flexibiliteit van het huisvestingsplan. Gelukkig zit er nog voldoende ruimte in dit plan om te kunnen meebewegen op de golven van de financiële kant van het onderwijs. De systematiek van interne tarifering van het gebruik van huisvesting helpt daarbij. Budgethouders kunnen daarmee zelf hun huisvestingskosten reduceren als blijkt dat de inkomsten teruglopen.

Spiritualiteit inzetten bij veranderingsprocessen?

Voor sommigen klinkt het erg zweverig, het toepassen van spiritualiteit bij veranderingen in organisaties. De stichting Skepsis wijdt er zelfs een heel artikel aan. Toch is het mogelijk om met beide benen op de grond te blijven staan en de goede aspecten van spiritualiteit te gebruiken voor het verbeteren van het succes van de organisatie. Ik ben van nature nogal nuchter maar ik moet, na diverse ervaringen met dit redelijk omstreden onderwerp, erkennen dat het tot mooie resultaten kan leiden.
In deze blogpost een aantal voorbeelden van deze ervaring. Niets zweverig aan!

Stilte gebruiken
Reflectiemomenten kunnen tijdens teambijeenkomsten tot nieuwe inzichten leiden. Laat iemand bijvoorbeeld eens in stilte nadenken over de wat iemand echt beweegt, wat het leven aantrekkelijk maakt. Zo kan je bijvoorbeeld vragen in gedachten teruggaan naar een moment waarop alles klopte en het positieve gevoel heel sterk was. Ga vervolgens met collega's in gesprek over wat die situatie zo uniek maakte, dat je er nog steeds een goed gevoel over hebt. Grote kans dat daarmee niet alleen zelf inzicht krijgt in hetgeen er moet gebeuren om een positieve wereld voor jezelf en de organisatie  te creëren maar dat je daarmee ook verbindingen met collega's aangaat die je tot nu toe nog niet hebt bereikt. Je gaat immers een andere band aan met collega's als je over dit soort gevoelens praat, zonder dat je gedwongen wordt de veiligheid te verlaten. Immers door het tonen van emoties en gevoelens stel je je kwetsbaar op en dat is nog niet voor iedereen een begaanbare weg. Maar juist door over een positieve emotie te spreken, blijf je binnen het veilige gebied.

Ben je eenmaal een stapje verder dan kan je ook je angsten eens bespreekbaar maken: welke obstakels vrees je tegen te komen om die ideale situatie opnieuw te beleven? Wat houd je tegen, waar ben je bang voor? In mijn ervaring leidde dit gespreksonderwerp tot een veel diepere band met collega's. Door de angsten en obstakels te bespreken met mijn collega's, kwamen er al snel oplossingen. Je kunt dit soort gevoelens beter delen met anderen dan er mee rond blijven lopen.

Emotie en gevoel gebruiken
Een gesprek over gevoel en over emoties heeft sowieso een andere diepgang dan de meeste gesprekken die wij in ons werk voeren. Daar zit vaak ook het probleem. Hetgeen ons echt bezighoudt, raakt of emotioneert, komt in het zakelijke gebied vaak niet ter sprake en dat is jammer. Jammer, omdat daarmee er vaak maar een hele oppervlakkige band tussen mensen ontstaat. Met een oppervlakkige band is de samenwerking tussen mensen niet optimaal. Mensen die bereid zijn om sterke banden met elkaar aan te gaan en daarbij bereid zijn om alles te bespreken wat er speelt, werken beter samen en besteden minder tijd aan de aspecten die een samenwerking juist in de weg staan. Ga eens een groepsgesprek aan met de beginvraag: wat heeft je vandaag het meest geraakt? Je zult verbaasd zijn over het effect dat dit binnen de groep heeft.

Dialoog gebruiken
Organisaties worden feitelijk gevormd door een dynamisch web van conversatie. Met dat besef kun je dialoog of conversatie inzetten voor een fundamentele, positieve verandering in de organisatie. Door dialoog in de organisatie in te zetten als strategisch instrument voor verandering wordt niet alleen geïnvesteerd in het intellectuele en sociale kapitaal, maar wordt ook de samenwerking in de organisatie sterk gestimuleerd.
Er zijn voldoende dialoogvormen op internet te vinden om een dergelijk diepe dialoog te stimuleren. Een daarvan is de door mij eerder beschreven 'talking stick' dialoog. Ook over het proces van het 'World café' is voldoende op internet te vinden.

Route 66
Zelf ben ik nog maar een beginneling op dit gebied. We gebruiken bovenstaande elementen in Route 66 binnen het ROC van Amsterdam & Flevoland. Mijn ervaringen tot nu toe zijn uitermate positief. De heidesessies die we in het kader van Route 66 met spirituele elementen hebben doorspekt, leveren mooie momenten en wellicht nog mooiere eindresultaten op. Het is dus de moeite om je te verdiepen in spiritualiteit, zeker als je betrokken bent bij een groot veranderingsproces.

de financiële gevolgen voor ROC's: MBO-actieplan 'focus op vakmanschap'

De financiële gevolgen van het MBO actieplan ‘Focus op vakmanschap’

Eerder schreef ik op deze blog al een samenvatting van het actieplan. In deze blogpost een financiële vertaling.

Nog niet alles is bekend

Ik heb geprobeerd voor de ROC’s een inschatting te maken van de lange termijn gevolgen van het actieplan ‘Focus op vakmanschap’. Nog niet alles is duidelijk over het actieplan. Zo is nog niet voor alle onderdelen van het plan duidelijk hoe de maatregelen worden verdeeld over de onderwijssectoren. Dit zal pas bij het bekend worden van de Rijksbegroting 2012 bekend worden. Helaas zijn veel scholen nu al bezig met de voorbereiding van het schooljaar 2011/2012 en daarmee met de begroting van 2012. Lastig als je nog niet weet waar je aan toe bent. Daarom maar eens een eerste voorzichtige inschatting.

In de volgende tabel wordt de inschatting voor het MBO deel weergegeven. Door het individuele aandeel in de rijksbekostiging te gebruiken, kunnen de gevolgen per ROC berekend worden.

Daarmee lijken de gevolgen voor de eerste jaren niet zo groot. Pas in 2015 wordt een aanzienlijke bezuiniging bereikt. Echter, de ombuigingen worden wellicht niet volledig gecompenseerd  als de intensiveringsmaatregelen financiële verplichtingen zoals bestedingsdoelen met zich mee brengen. Als de ROC's gedwongen worden om de middelen aan bepaalde doelen te besteden, zal dit leiden tot bezuinigingen in andere delen van de begroting.

Nogmaals, dit blijft een persoonlijke inschatting, pas bij de presentatie van de begroting op prinsjesdag zal hopelijk meer duidelijk zijn.

Commentaar, vragen, opinies en aanvullingen zijn welkom.

Praktijkervaring met Theory U

Praktijk ervaring met Theory U

Ik heb nu zelf vijf keer ervaren dat het werken volgens de principes van C. Otto Scharmer effectief is. In deze blogpost meer over hetgeen ik tot nu toe in de praktijk heb geleerd over Theory U. Er is nog ongelooflijk veel te leren over dit onderwerp, maar in deze post wil ik graag mijn enthousiasme voor deze manier van veranderen tot uitdrukking brengen. Vraag me niet precies hoe en waarom het werkt. Ik weet het niet. Maar ik heb wel het gevoel dat je hiermee fundamentele verandering kunt realiseren. En dat voelt goed.

Theory U en ‘Route 66’
Binnen het ROC van Amsterdam en ROC Flevoland wordt in ‘Route 66’ gewerkt volgens de principes van Theory U. Route 66 vormt het strategisch programma gericht op fundamentele verandering. Route 66 is ontstaan vanuit een intern initiatief van enkele directeuren en deze  directeuren begeleiden nu zelf het programma. Het programma Route 66 is gericht op het bereiken van een hogere kwaliteit van onderwijs tegen aanzienlijk lagere kosten en speelt daarmee in op de actuele ombuigingen en intensiveringen in het onderwijs. Binnen de organisatie worden bijeenkomsten georganiseerd voor de Management Teams van de Business Units. Tijdens deze dag worden de belangrijkste principes behandeld van het veranderproces van Theory U en de inhoud van Route 66 uitgelegd.

De begeleider is de weg van de verandering
De begeleiders van Route 66 vertellen tijdens de bijeenkomsten waarom zij zelf zo enthousiast met de ideeën van Route 66 aan de slag zijn gegaan en tonen daarbij voorbeelden uit de eigen praktijk. Zij laten als het ware zien hoe het moet. Daarmee laten zij hun persoonlijke verbinding met het probleem én de oplossing zien. Dit werkt erg inspirerend voor anderen. Collega’s worden enthousiast en werken met veel plezier mee aan het bedenken van  oplossingen: wat kan ík morgen anders doen om het doel te bereiken?

Geen externen maar mensen uit eigen organisatie
De deelnemers aan Route 66 vinden het fantastisch dat hun eigen ‘Route 66’ collega’s komen vertellen wat ze bedacht hebben en waarom ze er zo enthousiast over zijn. Dit keer geen consultants die een product komen verkopen, maar collega’s die laten zien wat ze doen en anderen uitnodigen om mee te doen. Het werkt erg aanstekelijk en zorgt bovendien voor allerlei nieuwe persoonlijke verbintenissen in de organisatie. Er wordt op een hoger niveau gecommuniceerd. Men gaat andere relaties met elkaar aan en dat zorgt voor een betere samenwerking door meer onderling begrip en vertrouwen.

Overigens heeft onze organisatie wel deskundig advies ingewonnen over de vormgeving van het veranderproces, maar de deskundige blijft op de achtergrond.

Zelf ervaren wat Theory U met je doet
De Route 66 begeleiders hebben allemaal enkele keren zelf ervaren wat het met je doet als je door de ‘U’ van Otto Scharmer gaat. In een dergelijk veranderproces kom jezelf tegen, dat kan confronterend en verwarrend zijn en geeft soms een ongemakkelijk gevoel. Het is als begeleider goed om te weten wat anderen doormaken. Je kunt daarmee je ervaring inzetten in het begeleidingsproces.

Gebruik alle hulpmiddelen die de verandering ondersteunen.
Binnen de bijeenkomsten gebruiken we nieuwe werkvormen en technieken. Zo wordt de ‘Indian Talking Stick’ gebruikt om diepgaand met elkaar in gesprek te gaan over een onderwerp. Op internet is meer te vinden over deze gespreksvorm.

Tijdens de bijeenkomsten worden diverse nieuwe hulpmiddelen gebruikt. Voorbeelden daarvan zijn de Pecha Kucha, een Prezi en videobeelden van eerdere bijeenkomsten waarin collega’s en het topmanagement hun commitment bij Route 66 uitspreken. Degelijke hulpmiddelen werken verfrissend en brengen afwisseling tijdens de bijeenkomsten.

Verandering in kleine daden, begin niet te groot.

Het is de kunst om de verandering in kleine daden te beginnen. Vraag je daarbij af wat kan ik of kunnen wij morgen anders doen? Daarmee is het mogelijk om direct resultaten te laten zien. Als je er voor zorgt dat iedereen met kleine dingen begint en je zorgt voor voldoende massa kunnen vele kleine veranderingen leiden tot grote resultaten.

De Balie: van verlies naar winst in 2 jaar.

Ik ben nu ruim twee jaar Bestuurslid van De Balie in Amsterdam. Een periode waarin duidelijk is geworden dat met een duidelijke visie, dagelijkse aandacht en gedisciplineerd werken, een verlieslatende organisatie weer winstgevend kan worden.

Verlieslatend restaurant
Bij mijn aantreden als penningmeester bleek dat het café-restaurant financieel niet op orde was, er werd jaarlijks met verlies gewerkt en er was een negatief eigen vermogen ontstaan. Dat houd je natuurlijk niet lang vol dus er moest iets gebeuren. In een aantal gesprekken met de zakelijk directeur werd een meerjarenplan opgesteld. Er moest meer zakelijkheid komen in het restaurant, uiteraard niet om veel winst te maken, De Balie is een organisatie zonder winstoogmerk, maar wel om tenminste kostendekkend te gaan werken en liever nog met wat financiële ruimte voor de mindere perioden.

Dagelijks inzicht in financiën
De zakelijke directeur, Dianne Zuidema, heeft zich de afgelopen twee jaar met hart en ziel aan gewerkt. Zo werd er dagelijks werd gekeken naar de relatie tussen omzet en de variabele personeelskosten. De leiding van het restaurant kreeg zo onmiddellijk terugkoppeling op het succes van de voorgaande dag en kon daarmee bepalen of er niet teveel personeel was ingeroosterd. Of omgekeerd: het team kon aan de hand van het ingeroosterde personeel bepalen hoeveel  omzet er die dag gemaakt moest worden. Deze dagelijkse omzetdoelstelling was erg belangrijk in het veranderingsproces. Er kwam dus gerichte aandacht voor de financiën van het café-restaurant. Door die aandacht, nam de omzet al snel toe. Bijkomend effect was dat klanten in het café-restaurant veel sneller werden bediend.

Choreografie
Met behulp van een externe horeca-deskundige werd een nieuwe choreografie voor het restaurant ontwikkeld. Tevens werd de menukaart op marge beoordeeld en werd besloten om over te stappen op het concept van een 'grand café': Een eenvoudige kaart met daarop zo veel mogelijk gerechten gemaakt van duurzame ingrediënten. De entresol in het restaurant werd gesloten, deze paste niet meer in de choreografie van het restaurant.

Ingrepen onmiddellijk succesvol
Kort na de ingrepen ging de omzet direct in grote stappen per maand omhoog zonder dat er veel meer kosten werden gemaakt. Uiteraard ging dit niet zonder slag of stoot. Sommige medewerkers voelden dat de druk op financiële prestaties toenam en konden zich daar niet in vinden en vertrokken. Ook de leiding van het restaurant besloot te vertrekken en er werden twee nieuwe horeca-managers aangetrokken. Dit heeft de directie van De Balie veel hoofdbrekens bezorgd: Je bent immers met een grote 'verbouwing' bezig en ondertussen draait het café-restaurant gewoon door! Maar het effect was al snel zichtbaar en dat gaf de directie en het bestuur de verzekering dat de goede weg was ingeslagen.

In het eerste jaar was de exploitatie kostendekkend en werd er dus geen verlies meer geleden. Dat was nog niet voldoende maar dit gaf wel het bestuur wel het vertrouwen om de exploitatie van het restaurant in eigen handen te houden. In het tweede jaar werd dit vertrouwen bevestigd, het café-restaurant behaalde voor het eerst sinds jaren weer een positief resultaat. Een mooi compliment voor de directie en de medewerkers van De Balie. Ze hebben er hard voor gewerkt.

Bezoekersaantallen nemen toe
Ondertussen werd ook al jaren gewerkt aan de nieuwe profilering en programmering van het Cultuur- en Debatcentrum. En zonder succes: De Balie staat duidelijk weer op de kaart.

Het is moeilijk vast te stellen of het succes van het restaurant ook een positieve bijdrage levert aan het succes van het Cultuur- en Debatcentrum. Programma's zijn de laatste tijd duidelijk vaker uitverkocht dan voorheen. De bezoekersaantallen nemen toe en daarmee is voor het eerst sinds lange tijd de balie niet alleen inhoudelijk maar ook financieel weer succesvol.

Duidelijke visie waaraan gedisciplineerd wordt gewerkt
Het succes van De Balie is terug te voeren op een duidelijke visie voor het  café-restaurant. Op basis van deze visie zijn maatregelen geformuleerd die consequent en congruent door de directie in de organisatie werden doorgevoerd. Daar is 2 jaar lang gedisciplineerd aan gewerkt. Medewerkers die zich niet in de visie konden vinden vertrokken en werden vervangen door dragers van de visie. Uiteindelijk is dit de sleutel voor het succes geweest.