Veranderen met het hart?

Source, the inner path of knowledge creation

Enige weken gelden was ik bij een boekpresentatie van Joseph Jaworski. Hij heeft tijdens die middag uitgelegd waarom hij zijn nieuwe boek Oorsprong (of in het Engels Source) heeft geschreven als vervolg op zijn eerste boek Synchroniciteit.


Ontstaan van Theory U
Een aantal jaren geleden legde Jaworski samen met Otto Scharmer en Peter Senge de basis voor Theory U. Dit is een andere manier van (kijken naar) veranderen. Veranderingen in organisaties of zelfs in de samenleving. Het boek van Otto Scharmer is een aanrader; het dikke boek is zeer leesbaar voor iedereen die bezig is met organisatieverandering. Een mooie samenvatting staat hier: samenvatting theory U. Het boek Oorsprong vertelt onder meer over het ontstaan van de theorie.

Wat maakt veranderingsprocessen succesvol?
Jaworski legde tijdens die middag op een indrukwekkende manier uit dat hij al langer het gevoel dat hij soms iets miste in veranderingsprocessen. In sommige processen was de toepassing van Theory U veel succesvoller dan in andere ogenschijnlijke soortgelijke situaties. Jaworksi heeft zich een aantal jaren gericht om tot de essentie te komen van dit verschil.

Zien met het hart,  door verbinding met je oorsprong
Het verschil laat zich wat mij betreft het mooiste samenvatten door een van zijn uitspraken: The only change that will make a difference is the transformation of the human heart. For me, it’s almost like learning to see with the heart". Jaworski vertelt daarbij dat, om te leren zien met het hart, je je moet verbinden met je oorsprong. Ben je eenmaal verbonden met je oorsprong dan kun je verandering alleen nog maar op deze manier zien. Pas dan zal de verandering een fundamenteel verschil kunnen maken.

In een interview in het blad Ode vertelt Jaworski: Daar ligt voor mij de bron van alles, de bron ook voor leiderschap. Want wie in staat is de kern van zichzelf te raken, raakt de hele mensheid. Elk individu dat daartoe in staat is, dat daar gevoelig voor is, draagt bij aan de verandering van alle mensen. De nieuwe leiders verstaan de kunst om de kern in zichzelf te raken en verandering in gang te zetten — eerst bij zichzelf, daarna bij de groep die hij of zij leidt.

Het zoeken naar de bron van leiderschap in jezelf is voor mij de uitdaging om veranderingsprocessen in gang te kunnen zetten. Fundamentele veranderingen die blijvend zijn. Ik voel dan ook een diepe verbondenheid met hetgeen Jaworski ons hier aanreikt. Al hoewel ik alle implicaties nog niet kan overzien, laat staan toepassen in veranderingsprocessen, ervaar ik steeds weer, op microniveau, dat Jaworski hier de spijker op de kop slaat. Het geeft me in ieder geval weer voldoende stof en energie om weer maanden vooruit te kunnen.

In Memoriam Pallab Bagchi

Gisteren vernomen dat mijn (zaken)vriend Pallab Bagchi plotseling is overleden. Hij werd slechts 50 jaar.

Ik kende Pallab als een bijzonder gedreven man die zeer loyaal was aan zijn klanten. Je kon altijd op hem rekenen ook in het weekend en we hebben zelfs 's nachts gewerkt toen dat nodig was.
Ik ken Pallab al een hele tijd, sinds 1996, de tijd dat we samen aan de automatisering van Budget Rent a Car werkten. Ik heb ook later als interim manager en als directeur Financiën met Pallab samengewerkt. Ik kende Pallab dus goed en dacht te weten waar zijn kwaliteiten lagen.

Toch verraste Pallab mij toen hij mijn collega's en mij binnen 'route 66' vertelde over zijn visie op leiderschap en ondernemen. We hadden Pallab uitgenodigd omdat hij mij vol vuur verteld had over zijn nieuwe onderneming IndicInfo met twee bases, in Nederland en, in Pallab zijn geboorteland India. Ik hoopte dat een dergelijke bijzondere organisatie ons kon helpen aan nieuwe ideeën en inspiratie voor het grote veranderingsproces dat we vormgaven. Ik kon echter niet vermoeden dat hij zo'n grote invloed zou hebben.

Twee van Pallab's uitspraken hebben grote invloed gehad op het gedachtegoed van 'route 66' en mijn nieuwe kijk op leiderschap: "there is no alternative for working with good people" en "we provide service at three levels: to ourself, to our company and then, finally, to our customers".

Derivaten in het onderwijs: wat ging er fout?

Sinds de publicaties over organisaties die in de problemen komen door het gebruik van derivaten, wordt mij steeds vaker gevraagd hoe dat nou precies zit. Uiteraard ben ik geen expertvan dergelijke financiële producten. Wellicht helpt dat echter, om de uitleg eenvoudig te houden. In deze blogpost daarom een eenvoudig (fictief) voorbeeld van hoe de inzet van derivaten, in dit geval een 'renteswap', goed bedoeld kan zijn, maar uiteindelijk helemaal mis kan lopen....

Op 20 november 2012 presenteerde de onderwijsinspectie haar rapport over onderzoek naar derivaten bij onderwijsinstellingen (http://bit.ly/TXZWft).


Eenvoudig voorbeeld
Een organisatie sluit een langlopende lening (€ 10 miljoen, looptijd 30 jaar) af bij een bank en wenst dit te doen tegen zo laag mogelijke kosten. Daarom wordt besloten om een variabele rente met de bank af te spreken, dit is goedkoper dan de rente voor langere tijd vast te leggen. De organisatie betaalt de komende 30 jaar dus de rente die op dat moment geldt. De organisatie brengt activa in als onderpand voor de lening.

Echter, aan de lening is een belangrijk risico verbonden. De rente kan immers sterk oplopen. In het verleden is de rente wel eens boven de 10 procent uit gekomen. De organisatie kan zich dat risico niet permitteren. De rentekosten worden daarmee zo hoog dat de liquiditeit en solvabiliteit in gevaar komen. De continuïteit kan dan niet meer worden gegarandeerd, een onacceptabel risico. Het renterisico dient dus afgedekt te worden.

Renteswap
De organisatie wordt door de bank geadviseerd een 'renteswap' te gebruiken om het renterisico af te dekken. De variabele rente wordt geswapt, ofwel omgewisseld, tegen een vaste rente van, laten we zeggen 5 procent. Om dit mogelijk te maken wordt afgesproken dat indien de rente boven de 5 procent uit komt, de bank het verschil betaalt. Als de rente onder de 5 procent komt, betaalt de organisatie het verschil aan de bank. Daarmee is de organisatie zeker dat ze de komende jaren 5 procent rente betaalt. De organisatie betaalt voor de renteswap een commissie aan de bank.

Op het eerste gezicht is dit een verstandige keuze. De organisatie probeert haar risico's af te dekken. Er is geen sprake van speculatie.

Kleine lettertjes
Echter, de kleine lettertjes gooien roet in het eten, de organisatie gaat onbewust namelijk een enorm liquiditeitsrisico aan. In de kleine lettertjes staat namelijk dat als de rente sterk daalt en onder een bepaalde grens komt, de bank het recht heeft op een zogenaamde 'margin call'. De bank kan hiermee eisen dat de organisatie extra onderpand verschaft, bijvoorbeeld in de vorm van contanten. Dit onderpand dient het risico van de bank ten aanzien van de toekomstige betalingen af te dekken. Waarom doet een bank dit?

Als de rente sterk daalt, laten we zeggen naar 1,5 procent, ontstaat er een verplichting om per jaar 3,5 procent rente aan de bank te betalen. Dit is het verschil tussen de afgesproken rente van 5 procent en de actuele rente van 1,5 procent. Daarmee ontstaat in theorie dus een enorme verplichting aan de bank. Als de rente zo laag blijft, moet er in ons voorbeeld in het eerste jaar 350 duizend euro aan de bank betaald worden en moet het renteverschil bovendien over het openstaande bedrag 30 jaar lang aan de bank betaald worden. De potentiële verplichting aan de bank is daarmee enorm. De bank wil het risico dat de organisatie  niet kan voldoen aan haar verplichtingen, graag afgedekt zien.

De organisatie wordt, in ons voorbeeld op basis van de 'margin call', door de bank gedwongen om miljoenen aan contanten bij de bank als onderpand aan te houden. Niet niet iedere organisatie beschikt over dergelijke onderpanden of kasoverschotten. Daarmee ontstaat een acuut liquiditeitsprobleem. En dat terwijl er nog helemaal geen 'echt' probleem is.
 
Dergelijke risico's aan een eenvoudig derivaat als dit, zijn niet bij iedereen bekend of worden onderschat. Zo dacht men in het verleden ook nog wel eens dat de rente niet zo sterk zou dalen.

Geen speculatie, toch groot risico
Dit is een zeer eenvoudig voorbeeld van hoe een goed bedoelde oplossing, verkeerd uit kan pakken. Er zijn nog veel ingewikkelder constructies te bedenken waarvan de risico's nog lastiger te doorgronden zijn. Ook bij herfinanciering kunnen aanvullende eisen stellen op grond van de negatieve waarde van derivaten.

Het is natuurlijk de taak van uw bank om u hierover goed te informeren. Het verleden heeft echter uitgewezen dat dit niet overal gebeurde en dat banken graag derivaten verkochten om commissie op te strijken. Dat organisaties daarmee werden blootgesteld aan zeer grote risico's, was op dat moment kennelijk niet zo belangrijk als geld verdienen....

Derivaten kunnen toegevoegde waarde hebben voor een organisatie. Je moet als organisatie je wel beseffen dat je je niet moet laten adviseren door de bank die het financieel product verkoopt. Dat is aan je kapper vragen of je haar aan een knipbeurt toe is. Het lijkt verstandig een onafhankelijk adviseur in te schakelen, een adviseur die dus niet betaald wordt uit de commissies van de bank. Wellicht is het nog verstandiger om geen producten aan te schaffen waarvan je zelf niet kunt uitleggen hoe deze producten in elkaar steken. Want als je als bestuurder niet weet hoe zo'n product werkt, kun je dan wel alle risico's overzien?

Risicomanagement in het onderwijs.

Wat is risico?
De afgelopen tijd ben ik met diverse bestuurders en controllers uit het onderwijs in contact gekomen tijdens de leergangen van de Dyade Academy. In de leergang gebruiken we de beleidsplannen van de scholen om te komen tot een werkbare opzet voor risicomanagement. Risico wordt hierbij gedefinieerd als het negatief effect op het realiseren van de doelen van de organisatie.

Praktisch werkbare lijst risico`s
De minst praktische manier om risico`s te inventariseren is met elkaar gaan brainstormen welke risico`s we allemaal kunnen bedenken. Dat ontaardt in een lijst van honderden risico`s waar ook kernrampen en neerstortende vliegtuigen op vermeld staan. Weinig praktisch want hoe beheers je honderden risico`s?
Beter om de risico's te inventariseren die aan de doelen en doelstellingen van de school gekoppeld zijn. Als de school bijvoorbeeld zich als doel stelt het aantal leerlingen stabiel te houden dan zijn de volgende risico`s te identificeren die een negatieve invloed hebben op de leerling aantallen:
- tegenvallende onderwijsresultaten beïnvloeden het imago negatief
- grote(re) klassen maken de school minder aantrekkelijk
- wisselingen in personeel beïnvloeden het imago negatief

Na de inventarisatie van de risico`s kan zeer gericht gewerkt worden aan maatregelen die het risico verkleinen. Daarbij is het van belang om de financiële effecten van het risico af te wegen tegen de kosten van de maatregelen.

Via risico`s doelen en doelstellingen completeren.
Leuk aspect daarbij is dat soms reële risico's die we bedenken, niet gekoppeld zijn aan de doelen/doelstellingen van de organisatie. Zo ontdekte een school dat het risico op faillissement niet voorkwam in de matrix met risico's. Daarmee ontdekte ze feitelijk dat de doelen en doelstellingen niet volledig waren, er was geen enkele doelstelling, zoals solvabiliteit en liquiditeit, gekoppeld aan de continuïteit van de school. Het proces van risicomanagement completeerde daarmee de doelen en doelstellingen!

Werken aan risico`s is werken aan kwaliteitsverbetering
Deze benadering zorgt er tevens voor dat de school met het risicomanagement, feitelijk met kwaliteitsverbetering bezig is. Immers je bent gericht bezig met de realisatie van de doelen en doelstellingen en dat motiveert meer dan het werken aan een lijst van honderd, weinig reële risico`s.

Krimp en bezuinigingen in het onderwijs:Het belang van de controller

Krimp en bezuiniging: een nieuw fenomeen

Dit voorjaar heb ik een bijdrage geleverd aan de leergang ‘Meer Doen Met Minder’ van de Dyade Academy i.s.m. Nyenrode. De deelnemers waren voornamelijk bestuurders en directeuren uit het primair en voortgezet onderwijs. Bij de intakegesprekken werd één gezamenlijke noemer duidelijk. Bijna alle scholen worden geconfronteerd met een krimpend leerlingenaantal en teruglopende budgetten. De bestuurders geven aan dat ze dit nog niet eerder hebben meegemaakt. De afgelopen jaren stegen de leerlingaantallen en werd er steeds meer geld uitgetrokken voor onderwijs. Aan deze vette jaren is al een poosje geleden een eind gekomen. Dat is uniek voor het onderwijs en went maar moeilijk.

Complicerende factor: scholen leiden verlies

Bovendien werd duidelijk dat veel scholen, soms al een aantal jaar, een negatief exploitatieresultaat kennen ofwel verlies leiden. De bestuurders zijn kennelijk overvallen door deze ontwikkelingen en nog niet in staat geweest de stijgende lasten in overeenstemming te brengen met de dalende inkomsten. Iedereen die de exploitatie van een onderwijsinstelling kent, weet dat je dergelijke ombuigingen niet in één jaar kan realiseren. Veel lasten hebben een vast karakter en die laten zich niet op korte termijn beïnvloeden. Tijdig starten met het formuleren van maatregelen met een meerjaren karakter is daarom noodzaak.

Bezuinigen is lastig: scholen leiden meer verlies dan begroot

Zorgwekkend is bovendien dat het overgrote deel van scholen een groter verlies kent dan in de begroting is opgenomen. Kennelijk wordt het weerbarstig karakter van deze vaste lasten toch nog onderschat. Krijgt professor Don toch nog gelijk?

Het goede nieuws is dat veel scholen een appeltje voor de dorst kennen. Als we kijken naar onder meer de kapitalisatiefactor van scholen, dan kan je constateren dat veel scholen een aantal jaren van verlies kunnen opvangen. Dat biedt gelukkig tijd voor een groot deel van de scholen. Een klein deel kent deze luxe niet. Daar is snel ingrijpen noodzakelijk om een mogelijk bankroet te voorkomen.

Natuurlijk geldt ook voor de wat rijkere scholen dat uiteindelijk de kosten in balans moeten komen met de inkomsten. Dat gaat niet vanzelf en is helaas ook geen probleem dat in de toekomst vanzelf verdwijnt. Immers, de tijd van een toenemend onderwijsbudget lijkt nog erg ver weg.

Er is geen panklare oplossing: maatwerk vereist

De ervaring leert dat er helaas geen panklare oplossing is die voor iedere school leidt tot een sluitende begroting. Een goede analyse van de huidige situatie en advies over de te nemen maatregelen, vergt tijd en aandacht. Inschatting van het te realiseren effect vergt bovendien diepgaande kennis van bedrijfsvoering en financiën. Voer voor specialisten dus, want bijvoorbeeld maatregelen die leiden tot een reductie van personeel zijn aan strenge CAO eisen onderhevig. Zorgvuldige planning en diepgaande analyse van de bezetting is daarom vereist. Soms komt de oplossing uit een verrassende hoek, zo blijkt uit diverse casestudies van klanten die al eerder geconfronteerd werden met financiële tekorten.

Onzekerheid leidt tot onrust….

Ik kan me voorstellen dat bestuurders een onzeker gevoel hebben. Vaak moet men het doen met financiële overzichten die slechts een beeld geven van het verleden. Daarmee constateer je dan dat er weer meer geld is uitgegeven dan er binnenkomt. En daar word je niet bepaald rustiger van.

Zeker niet als er geen concrete maatregelen zijn geformuleerd die leiden tot opheffing van het tekort.

Ook niet als je niet zeker weet of de maatregelen wel afdoende zijn en in de toekomst zorgen voor een sluitende begroting.

En al helemaal niet als je niet weet wanneer de bodem van de schatkist in zicht komt: over drie maanden of over vijf jaar?

Je kunt dan rustig vast stellen dat je niet ‘In Control’ bent. Je bent niet langer in staat om de belangrijkste doelstelling van een organisatie te realiseren, namelijk het garanderen van de continuïteit van de instelling. Herhaalde exploitatieverliezen leiden, zonder adequate maatregelen, uiteindelijk altijd tot financiële problemen. De school kan de salarissen en de leveranciers niet meer betalen. Er ontstaat een liquiditeitsprobleem. En dan is het te laat, zeker voor de verantwoordelijke bestuurder.

Bepaal urgentie en omvang: begroting ongewijzigd beleid

Het is daarom zaak om eerst een meerjarenbegroting bij ongewijzigd beleid door te rekenen: wat gebeurt er als we niets doen? Daarmee wordt niet alleen de urgentie van maatregelen duidelijk (hoe snel moeten we ingrijpen?) maar kan ook de omvang van de ombuiging worden bepaald (hoe diep moeten we gaan?). Door niet alleen een exploitatiebegroting op te stellen maar ook een begroting voor de balans, ontstaat bovendien een compleet beeld over de toekomstige financiële gezondheidstoestand van de organisatie: liquiditeit en solvabiliteit.

Zorg voor (nacht)rust: Bepaal maatregelen en bereken het effect

Nu duidelijk is geworden hoe diep moet worden ingegrepen en hoe snel, kunnen maatregelen worden geformuleerd. Cruciaal daarbij is een goede berekening van het (meerjaren) effect van de maatregelen. Een dergelijke berekening begint bij het gedetailleerd vaststellen en met elkaar delen van de veronderstellingen. Immers, pas als iedereen het eens is over de veronderstellingen die zijn gebruikt bij de inschatting van het effect, krijgen maatregelen pas betekenis. Men herkent zich dan in de maatregelen en is daarmee ook sneller geneigd een bijdrage te leveren aan de uitvoering.

Rol van de controller in het onderwijs

Het maken van een begroting ongewijzigd beleid, het bepalen van de effectiviteit van maatregelen en het opstellen van een begroting met gewijzigd beleid, is voer voor specialisten. Deze specialisten, controllers, moeten bovendien kennis en ervaring met het onderwijsveld hebben. Immers de maatregelen die een beursgenoteerde onderneming zoals een bank neemt, zijn vaak niet van toepassing op een onderwijsinstelling. Deze is immers gehouden aan allerhande CAO regels en heeft bovendien banden en verplichtingen met centrale en lokale overheid. Daarom is mijn stelling dat controllers in het onderwijs, of onderwijscontrollers (niet te verwarren met onderwijsinspecteurs) een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het op orde brengen van de financiën in het onderwijs.

Zelf doen of inhuren?

Lang niet iedere onderwijs instelling heeft de middelen om een eigen onderwijscontroller aan te nemen. Dat hoeft ook niet, immers deze specialisten zijn ook voor een beperkt aantal uren per week in te huren. Daarbij is het van belang vast te stellen welke ervaring en kennis de controllers hebben van het onderwijsveld.

Het inhuren van een controller uit een professionele organisatie heeft bovendien als voordeel dat de controller zich regelmatig bijschoolt, vakinhoudelijk wordt aangestuurd en regelmatig kennis uitwisselt over nieuwe ontwikkelingen in het vakgebied en in de onderwijssector. En dat is, zo blijkt uit mijn persoonlijke ervaring, met een eigen controller lang niet altijd het geval.

Defuseren bij Amarantis

Krijg in toenemende mate de vraag waarom ik mijzelf als Financieel Directeur van Dyade heb vrijgemaakt voor een bijdrage aan het defuseringsproces van Amarantis. Er is een logische verklaring.

Persoonlijke en bedrijfsmissie
De bedrijfsmissie van Dyade en mijn persoonlijke missie zijn er op gericht de bedrijfsvoering van het onderwijs zo te regelen dat er ruimte en aandacht is voor het primaire proces in het onderwijs. Als er rust in de bedrijfsvoering is, ontstaat er ruimte om het pedagogisch en didactisch klimaat in de school optimaal te organiseren. Als een school problemen heeft in de bedrijfsvoering dan leidt dit af van waar het in een school werkelijk om draait.

Rust voor grote groepen mensen
Een opdracht waarin je een bijdrage kan leveren aan de rust die 3.300 collega's en 30.000 leerlingen betreft, kan je dan niet weigeren. Doel van het programma is de administratieve organisatie van Amarantis af te bouwen en om te zetten naar de AO voor de vijf nieuw op te richten scholen. Een omvangrijke klus die voor het einde van het jaar moet zijn afgerond. We gaan ons 'stinkende' best doen om het voor de nieuwe scholen op een goede manier te regelen zodat er met ingang van het nieuwe jaar rust in de bedrijfsvoering ontstaat. Vanuit deze positie kunnen de scholen dan weer een nieuwe toekomst opbouwen, ook op gebied van administratieve organisatie.

Education is the most powerful weapon which you can use to change the world (Nelson Mandela).