Hoe kan verbetering van de bedrijfsvoering leiden tot beter onderwijs?

Bij mijn afscheid op het ROC van Amsterdam kreeg ik voortdurend de vraag: ‘waarom ga je ons verlaten? We hadden dat op dit moment niet verwacht!’. Men refereerde daarbij aan mijn rol in het veranderingsproces ‘Route 66’, waar ik in dit blog al eerder over schreef. 

Tja, als je in een groepje revolutionairen zit en de kans krijgt om een diepgaande verandering te realiseren, waarom ga je dan eigenlijk weg? Die vraag kan ik me wel voorstellen en heb ik zelf natuurlijk ook gehad, toen ik met Dyade in gesprek was over deze nieuwe functie. Voor het antwoord moet ik eerst een grote omweg maken….

Het belang van onderwijs

Onderwijs is vaak doorslaggevend belang voor de welvaart en het welbevinden van mensen. Met goed onderwijs kan je bovendien grote maatschappelijke veranderingen realiseren. Nelson Mandela: ‘Education is the most powerful weapon which you can use to change the world‘. Wij allen, ieder voor zich en gezamenlijk, hebben dus veel belang bij onderwijs. Onze toekomst wordt hierdoor bepaald.

Uiteraard is de kwaliteit van onderwijs van essentieel belang voor de invloed op de toekomst. Inspirerende onderwijzers, leraren en docenten maken het verschil tussen een gewone opleiding en een excellente opleiding die Michelin-sterren verdient, zoals OC en W het graag ziet.

Onderwijs krijgt niet de aandacht die het verdient

Ik heb echter sterk de indruk dat de leiding van scholen, onvoldoende tijd en ruimte kunnen vrijmaken om een inspirerende omgeving voor deze top-leerkrachten te creëren. Schooldirecteuren en managers worden in het onderwijs vaak opgezadeld met een enorme berg administratie. Daarbovenop komt dat de bekostiging van scholen terugloopt. Enerzijds door bezuinigingen van de overheid en anderzijds doordat het aantal leerlingen daalt. Dat maakt dat de leiding van een school nog meer tijd moet besteden aan bedrijfsvoering in het algemeen en financiën in het bijzonder. Dit kan wederom ten koste gaan van de aandacht voor het inspirerende pedagogische klimaat op school. Er is een potentieel gevaar voor onvoldoende aandacht voor de menselijke maat op school en dat verkleint de kans op een inspirerend docentenkorps.

In het bovenstaande is nog geen rekening gehouden met het feit dat de kwaliteit van de bedrijfsvoering op scholen nog niet altijd op het vereiste niveau is. Het onderzoeksrapport van professor Don is daar, onder meer getuige van. De kennis van financieel management in het onderwijs is beperkt.

Problemen in de bedrijfsvoering, bezuinigingen en administratieve lastendruk zorgen ervoor dat schooldirecteuren en –managers zich vaak noodgedwongen bezig moeten houden met het oplossen van problemen buiten het pedagogische veld van de school. Daarmee is er niet altijd voldoende aandacht voor hetgeen de leerkrachten nodig hebben voor een inspirerende leeromgeving.

Dyade biedt een oplossing voor dit probleem

Dyade levert diverse diensten en producten die de bedrijfsvoering van een school ondersteunen. Kennis over de bedrijfsvoering van scholen is gebundeld binnen Dyade. Veel schoolorganisaties beschikken niet over de omvang om deze deskundigheid zelf in huis te halen. Niet iedere school kan een eigen adviseur, administrateur, HRM manager of controller betalen.

Dyade levert bij veel scholen een bijdrage aan een goed functionerende bedrijfsvoering en daarmee indirect aan een mooie inspirerende leeromgeving. Immers, als de mensen in een school zich niet meer hoeven te buigen over administratie, huisvesting en financiën, ontstaat er meer tijd om te besteden aan leerkrachten en leerlingen.

Inspiratie

Bedrijfsvoering is mijn vak. Het is mijn passie om mijn vakkennis en ervaring in te zetten om, weliswaar indirect, een bijdrage te leveren aan het onderwijs in Nederland. Het idee dat ik daaraan mag werken, inspireert mij. Deze passie en inspiratie heb ik ook bij mijn nieuwe collega’s van Dyade ontdekt en dat werkt aanstekelijk. Bij Dyade wordt hard gewerkt om de ondersteuning van scholen iedere dag te verbeteren en daar werk ik graag aan mee. Dat boeit me en geeft me energie.

En aan het einde van de dag, als ik mijn kinderen van school haal, en al die kinderen op het schoolplein zie, dan weet ik weer waarvoor ik het doe.

Een robuust begrotingsproces zonder spreadsheets?

Spaghetti structuur
Iedereen is het in het financiële vakgebied wel eens tegen gekomen: Een begroting die bestaat uit een groot aantal spreadsheets die onderling aan elkaar gekoppeld zijn. Het gevaar is ook bekend. Koppelingen die verbroken zijn, onjuiste verwijzingen, etc. Vaak is het systeem ook zo complex dat je optredende veranderingen niet meer kunt verklaren. Consolidatie van deelbegrotingen is vaak handwerk en dus foutgevoelig. Uiteindelijk ontstaat een wirwar van koppelingen, spreadsheets en gegevens die steeds meer op een berg spaghetti gaat lijken.

Toenemende complexiteit
Bij het ROC van Amsterdam & Flevoland was dit ook het geval, tot grote frustratie van onder meer de afdeling Planning en Control. Daar moest verbetering in worden gebracht om te voorkomend dat het begrotingsproces op een dag krakend tot stilstand zou komen. De organisatie werd immers groter, het aantal budgethouders nam toe en de middelen met een doelbestemming vormen een steeds groter aandeel van de inkomsten. Dat maakt het begrotingsproces complexer dan ooit.

Maken of kopen?
In 2010 is daarom het initiatief genomen een nieuw systeem aan te schaffen of te ontwikkelen. We hebben eerst de markt verkend en kwamen al snel tot de conclusie dat er geen applicatie beschikbaar was voor onze beperkte behoeften. Immers, het begrotingsproces binnen het onderwijs kent specifieke behoeften, maar is niet bijzonder complex. Er zijn wel applicaties beschikbaar maar die zijn zo complex (en duur!) dat we daar voor terugschrokken. Uiteindelijk hebben we besloten dat we een eigen applicatie zouden ontwikkelen die helemaal aan onze wensen voldoet. We besloten tevens dit via de Agile methode te doen en de software in India te laten ontwikkelen (zie mijn eerdere blogpost over dit onderwerp).

Nieuwe budgetapplicatie
In januari zijn we gestart met de ontwikkeling van onze budgetmodule. Het begrotingsproces kent een topdown/bottomup karakter. Eerst worden de beschikbare middelen verdeeld en middels de doorbelastingsystematiek de bijdragen aan de centrale budgetten/diensten vastgesteld. Vervolgens kunnen de bedrijfsonderdelen binnen dit kader de begroting opstellen. Daarbij is een aantal slimme invoermethoden toegevoegd om inkomsten en kosten te verdelen over kostenplaatsen (via verdelingsscenario's) en over begrotingsmaanden. Dit zorgt ervoor dat het handmatige invoerwerk tot een minimum wordt beperkt. De doorbelastingssystematiek bijvoorbeeld voor huisvesting op basis van vierkante meters, wordt volledig ondersteund.

Versiebeheer
In het begrotingsproces is opgenomen dat het centrale begrotingskader op twee momenten wordt aangepast, namelijk zodra de eerste bekostigingsbrief is ontvangen en rond 1 oktober als duidelijk wordt hoeveel studenten zich voor het schooljaar hebben ingeschreven. Het systeem ondersteunt daarom ook  versiebeheer. Niet alleen op organisatieniveau maar ook op het niveau van de bedrijfsonderdelen. Zo kunnen budgethouders ook verschillende versies van de begroting maken.

Gebruikersrechten
Uiteraard is ook het beheer van gebruikersrechten goed georganiseerd. Het systeem is zeer transparant maar de rechten voor het muteren van de begrotingsgegevens zijn gekoppeld aan de verschillende gebruikersrollen in het begrotingsproces.

Maken van prognoses
De module zal ook het maken van prognoses gaan ondersteunen. Door gebruik te maken van de laatst bekende realisatiegegeven en de begrotingscijfers voor de toekomstige perioden, kunnen budgethouders snel een prognose maken.

De begrotings- en prognosemodule zal voor de begroting van 2012 in gebruik worden genomen. Daarmee heeft de financiële discipline een nieuw stuk gereedschap waarmee het begrotingsproces minder arbeidsintensief en minder foutgevoelig is geworden.

Ook te gebruiken voor andere onderwijsinstellingen
Uit diverse gesprekken is gebleken dat andere onderwijsinstellingen worstelen met soortgelijke problemen in het begrotings- en prognoseproces. De ontwikkelde applicatie kan ook worden ingezet in andere scholen of zelfs in andersoortige organisaties met een soortgelijk begrotingsproces.Het systeem is eigendom van het ROC van Amsterdam.

nieuwbouw binnen budget: hoe dan?

Nieuwbouw vooralsnog op tijd én binnen budget
De nieuwbouw vordert gestaag bij het ROC van Amsterdam. Alles loopt vooralsnog volgens plan, ook financieel. We verwachten binnen het budget te blijven. Een mooi resultaat waar Jos Bakker, directeur Huisvesting verantwoordelijk voor is. In deze blogpost een korte beschrijving van de ervaring van het ROC van Amsterdam en de maatregelen die zijn genomen om dit te bereiken.

Programmabureau
Dat het nieuwbouwprogramma zo goed loopt, is niet vanzelfsprekend. Er is heel erg hard en zeer gedisciplineerd aan gewerkt, met name door het team van het Facilitair Bedrijf dat verantwoordelijk is voor de huisvesting.

Er zijn diverse maatregelen getroffen om het nieuwbouwprogramma te bewaken. Zo is er een programmabureau samengesteld dat toeziet op de vier nieuwbouwprojecten en de projectadministratie. Het programmabureau wordt gevormd door de directeur Huisvesting/Facilitair Bedrijf, de directeur Financiën, de controller nieuwbouw en een externe deskundige van Twijnstra en Gudde. Iedere twee weken komt het programmabureau bij elkaar om de voortgang en de risico's te bespreken. De werkwijze van het programmabureau is vastgelegd in de administratieve organisatie. Zo is de taakverdeling en de verantwoordelijkheid van een ieder duidelijk gemaakt. Besluitvorming vindt plaats volgens de regels van deze AO. Het programmabureau is het sluitstuk van de financiële beheersing van de projecten. Er zijn maatregelen genomen om dit mogelijk te maken.

Budgetbeheersing: meerjarennorm voor huisvestingslasten
In het meerjarenhuisvestingsplan van het ROC van Amsterdam is de norm voor de huisvestingslasten vastgelegd. Het aandeel huisvestingslasten in procenten van de baten is voor de lange termijn genormeerd. De huisvesting, inclusief de nieuwbouw, dient uit dit aandeel te worden bekostigd. Deze afspraken zijn dus leidend voor de jaarbegroting maar ook voor de nieuwbouwbudgetten.

Budgetbeheersing: tarieven per vierkante meter nieuwbouw
De budgetten van de nieuwbouwprojecten worden streng bewaakt. Alle onderdelen van het nieuwbouwbudget zijn uitgewerkt in budgetten per vierkante meter. Deze budgetten zijn gebaseerd op eerdere nieuwbouwervaringen en onder meer leidend voor de onderhandelingen met de projectontwikkelaars en aannemers. Het budget per vierkante meter voor het gebouw, de gebruikerswensen en de inventaris zijn a.h.w. heilig verklaard. De directeur Huisvesting en de directeur Financiën bewaken dat deze budgetten niet worden overschreden. Alle plannen voor de nieuwbouw moeten binnen dit financiële raamwerk passen. Ook meerwerk moet binnen de budgetten passen, anders gaat het meerwerk gewoon niet door! Iedereen is inmiddels doordrongen van deze spelregels en dat maakt dat men accepteert dat niet alles mogelijk is in het nieuw te bouwen pand. Er wordt vaak een beroep gedaan om creatief vermogen om oplossingen te verzinnen die binnen het budget passen.

Overigens zijn de budgetrisico's voor een groot deel overgenomen door de projectontwikkelaars.

Uitdagingen
Natuurlijk zijn er ook uitdagingen voor het ROC van Amsterdam. Zo ging het oorspronkelijke nieuwbouwprogramma nog uit van een groei van het aantal studenten. Deze groei werd maar ten dele gerealiseerd en het huisvestingsplan diende bijgesteld te worden. De flexibiliteit van het plan was gelukkig al eerder getest waardoor het mogelijk werd om het aantal vierkante meters terug te brengen.

Nu er bezuinigd wordt op Educatie en Inburgering en er ook steeds minder (vrije) middelen beschikbaar zijn voor het MBO, zal opnieuw een beroep worden gedaan op de flexibiliteit van het huisvestingsplan. Gelukkig zit er nog voldoende ruimte in dit plan om te kunnen meebewegen op de golven van de financiële kant van het onderwijs. De systematiek van interne tarifering van het gebruik van huisvesting helpt daarbij. Budgethouders kunnen daarmee zelf hun huisvestingskosten reduceren als blijkt dat de inkomsten teruglopen.

Spiritualiteit inzetten bij veranderingsprocessen?

Voor sommigen klinkt het erg zweverig, het toepassen van spiritualiteit bij veranderingen in organisaties. De stichting Skepsis wijdt er zelfs een heel artikel aan. Toch is het mogelijk om met beide benen op de grond te blijven staan en de goede aspecten van spiritualiteit te gebruiken voor het verbeteren van het succes van de organisatie. Ik ben van nature nogal nuchter maar ik moet, na diverse ervaringen met dit redelijk omstreden onderwerp, erkennen dat het tot mooie resultaten kan leiden.
In deze blogpost een aantal voorbeelden van deze ervaring. Niets zweverig aan!

Stilte gebruiken
Reflectiemomenten kunnen tijdens teambijeenkomsten tot nieuwe inzichten leiden. Laat iemand bijvoorbeeld eens in stilte nadenken over de wat iemand echt beweegt, wat het leven aantrekkelijk maakt. Zo kan je bijvoorbeeld vragen in gedachten teruggaan naar een moment waarop alles klopte en het positieve gevoel heel sterk was. Ga vervolgens met collega's in gesprek over wat die situatie zo uniek maakte, dat je er nog steeds een goed gevoel over hebt. Grote kans dat daarmee niet alleen zelf inzicht krijgt in hetgeen er moet gebeuren om een positieve wereld voor jezelf en de organisatie  te creëren maar dat je daarmee ook verbindingen met collega's aangaat die je tot nu toe nog niet hebt bereikt. Je gaat immers een andere band aan met collega's als je over dit soort gevoelens praat, zonder dat je gedwongen wordt de veiligheid te verlaten. Immers door het tonen van emoties en gevoelens stel je je kwetsbaar op en dat is nog niet voor iedereen een begaanbare weg. Maar juist door over een positieve emotie te spreken, blijf je binnen het veilige gebied.

Ben je eenmaal een stapje verder dan kan je ook je angsten eens bespreekbaar maken: welke obstakels vrees je tegen te komen om die ideale situatie opnieuw te beleven? Wat houd je tegen, waar ben je bang voor? In mijn ervaring leidde dit gespreksonderwerp tot een veel diepere band met collega's. Door de angsten en obstakels te bespreken met mijn collega's, kwamen er al snel oplossingen. Je kunt dit soort gevoelens beter delen met anderen dan er mee rond blijven lopen.

Emotie en gevoel gebruiken
Een gesprek over gevoel en over emoties heeft sowieso een andere diepgang dan de meeste gesprekken die wij in ons werk voeren. Daar zit vaak ook het probleem. Hetgeen ons echt bezighoudt, raakt of emotioneert, komt in het zakelijke gebied vaak niet ter sprake en dat is jammer. Jammer, omdat daarmee er vaak maar een hele oppervlakkige band tussen mensen ontstaat. Met een oppervlakkige band is de samenwerking tussen mensen niet optimaal. Mensen die bereid zijn om sterke banden met elkaar aan te gaan en daarbij bereid zijn om alles te bespreken wat er speelt, werken beter samen en besteden minder tijd aan de aspecten die een samenwerking juist in de weg staan. Ga eens een groepsgesprek aan met de beginvraag: wat heeft je vandaag het meest geraakt? Je zult verbaasd zijn over het effect dat dit binnen de groep heeft.

Dialoog gebruiken
Organisaties worden feitelijk gevormd door een dynamisch web van conversatie. Met dat besef kun je dialoog of conversatie inzetten voor een fundamentele, positieve verandering in de organisatie. Door dialoog in de organisatie in te zetten als strategisch instrument voor verandering wordt niet alleen geïnvesteerd in het intellectuele en sociale kapitaal, maar wordt ook de samenwerking in de organisatie sterk gestimuleerd.
Er zijn voldoende dialoogvormen op internet te vinden om een dergelijk diepe dialoog te stimuleren. Een daarvan is de door mij eerder beschreven 'talking stick' dialoog. Ook over het proces van het 'World café' is voldoende op internet te vinden.

Route 66
Zelf ben ik nog maar een beginneling op dit gebied. We gebruiken bovenstaande elementen in Route 66 binnen het ROC van Amsterdam & Flevoland. Mijn ervaringen tot nu toe zijn uitermate positief. De heidesessies die we in het kader van Route 66 met spirituele elementen hebben doorspekt, leveren mooie momenten en wellicht nog mooiere eindresultaten op. Het is dus de moeite om je te verdiepen in spiritualiteit, zeker als je betrokken bent bij een groot veranderingsproces.

de financiële gevolgen voor ROC's: MBO-actieplan 'focus op vakmanschap'

De financiële gevolgen van het MBO actieplan ‘Focus op vakmanschap’

Eerder schreef ik op deze blog al een samenvatting van het actieplan. In deze blogpost een financiële vertaling.

Nog niet alles is bekend

Ik heb geprobeerd voor de ROC’s een inschatting te maken van de lange termijn gevolgen van het actieplan ‘Focus op vakmanschap’. Nog niet alles is duidelijk over het actieplan. Zo is nog niet voor alle onderdelen van het plan duidelijk hoe de maatregelen worden verdeeld over de onderwijssectoren. Dit zal pas bij het bekend worden van de Rijksbegroting 2012 bekend worden. Helaas zijn veel scholen nu al bezig met de voorbereiding van het schooljaar 2011/2012 en daarmee met de begroting van 2012. Lastig als je nog niet weet waar je aan toe bent. Daarom maar eens een eerste voorzichtige inschatting.

In de volgende tabel wordt de inschatting voor het MBO deel weergegeven. Door het individuele aandeel in de rijksbekostiging te gebruiken, kunnen de gevolgen per ROC berekend worden.

Daarmee lijken de gevolgen voor de eerste jaren niet zo groot. Pas in 2015 wordt een aanzienlijke bezuiniging bereikt. Echter, de ombuigingen worden wellicht niet volledig gecompenseerd  als de intensiveringsmaatregelen financiële verplichtingen zoals bestedingsdoelen met zich mee brengen. Als de ROC's gedwongen worden om de middelen aan bepaalde doelen te besteden, zal dit leiden tot bezuinigingen in andere delen van de begroting.

Nogmaals, dit blijft een persoonlijke inschatting, pas bij de presentatie van de begroting op prinsjesdag zal hopelijk meer duidelijk zijn.

Commentaar, vragen, opinies en aanvullingen zijn welkom.

De Balie: van verlies naar winst in 2 jaar.

Ik ben nu ruim twee jaar Bestuurslid van De Balie in Amsterdam. Een periode waarin duidelijk is geworden dat met een duidelijke visie, dagelijkse aandacht en gedisciplineerd werken, een verlieslatende organisatie weer winstgevend kan worden.

Verlieslatend restaurant
Bij mijn aantreden als penningmeester bleek dat het café-restaurant financieel niet op orde was, er werd jaarlijks met verlies gewerkt en er was een negatief eigen vermogen ontstaan. Dat houd je natuurlijk niet lang vol dus er moest iets gebeuren. In een aantal gesprekken met de zakelijk directeur werd een meerjarenplan opgesteld. Er moest meer zakelijkheid komen in het restaurant, uiteraard niet om veel winst te maken, De Balie is een organisatie zonder winstoogmerk, maar wel om tenminste kostendekkend te gaan werken en liever nog met wat financiële ruimte voor de mindere perioden.

Dagelijks inzicht in financiën
De zakelijke directeur, Dianne Zuidema, heeft zich de afgelopen twee jaar met hart en ziel aan gewerkt. Zo werd er dagelijks werd gekeken naar de relatie tussen omzet en de variabele personeelskosten. De leiding van het restaurant kreeg zo onmiddellijk terugkoppeling op het succes van de voorgaande dag en kon daarmee bepalen of er niet teveel personeel was ingeroosterd. Of omgekeerd: het team kon aan de hand van het ingeroosterde personeel bepalen hoeveel  omzet er die dag gemaakt moest worden. Deze dagelijkse omzetdoelstelling was erg belangrijk in het veranderingsproces. Er kwam dus gerichte aandacht voor de financiën van het café-restaurant. Door die aandacht, nam de omzet al snel toe. Bijkomend effect was dat klanten in het café-restaurant veel sneller werden bediend.

Choreografie
Met behulp van een externe horeca-deskundige werd een nieuwe choreografie voor het restaurant ontwikkeld. Tevens werd de menukaart op marge beoordeeld en werd besloten om over te stappen op het concept van een 'grand café': Een eenvoudige kaart met daarop zo veel mogelijk gerechten gemaakt van duurzame ingrediënten. De entresol in het restaurant werd gesloten, deze paste niet meer in de choreografie van het restaurant.

Ingrepen onmiddellijk succesvol
Kort na de ingrepen ging de omzet direct in grote stappen per maand omhoog zonder dat er veel meer kosten werden gemaakt. Uiteraard ging dit niet zonder slag of stoot. Sommige medewerkers voelden dat de druk op financiële prestaties toenam en konden zich daar niet in vinden en vertrokken. Ook de leiding van het restaurant besloot te vertrekken en er werden twee nieuwe horeca-managers aangetrokken. Dit heeft de directie van De Balie veel hoofdbrekens bezorgd: Je bent immers met een grote 'verbouwing' bezig en ondertussen draait het café-restaurant gewoon door! Maar het effect was al snel zichtbaar en dat gaf de directie en het bestuur de verzekering dat de goede weg was ingeslagen.

In het eerste jaar was de exploitatie kostendekkend en werd er dus geen verlies meer geleden. Dat was nog niet voldoende maar dit gaf wel het bestuur wel het vertrouwen om de exploitatie van het restaurant in eigen handen te houden. In het tweede jaar werd dit vertrouwen bevestigd, het café-restaurant behaalde voor het eerst sinds jaren weer een positief resultaat. Een mooi compliment voor de directie en de medewerkers van De Balie. Ze hebben er hard voor gewerkt.

Bezoekersaantallen nemen toe
Ondertussen werd ook al jaren gewerkt aan de nieuwe profilering en programmering van het Cultuur- en Debatcentrum. En zonder succes: De Balie staat duidelijk weer op de kaart.

Het is moeilijk vast te stellen of het succes van het restaurant ook een positieve bijdrage levert aan het succes van het Cultuur- en Debatcentrum. Programma's zijn de laatste tijd duidelijk vaker uitverkocht dan voorheen. De bezoekersaantallen nemen toe en daarmee is voor het eerst sinds lange tijd de balie niet alleen inhoudelijk maar ook financieel weer succesvol.

Duidelijke visie waaraan gedisciplineerd wordt gewerkt
Het succes van De Balie is terug te voeren op een duidelijke visie voor het  café-restaurant. Op basis van deze visie zijn maatregelen geformuleerd die consequent en congruent door de directie in de organisatie werden doorgevoerd. Daar is 2 jaar lang gedisciplineerd aan gewerkt. Medewerkers die zich niet in de visie konden vinden vertrokken en werden vervangen door dragers van de visie. Uiteindelijk is dit de sleutel voor het succes geweest.

Fundamentele verandering? Gebruik nieuwe hulpmiddelen!

Binnen het ROC van Amsterdam & Flevoland ben ik op dit moment betrokken bij het ontwikkelen van een nieuw paradigma voor de organisatie. Meer hierover is de komende tijd te vinden op mijn blog onder het label 'Route 66'.

Er zijn grote veranderingen in de omgeving gaande. Het ROC staat de komende jaren voor een grote uitdaging: het onderwijs moet worden verbeterd tegen veel lagere kosten. De productiviteit moet omhoog! Het doel van Route 66 is daarom de organisatie opnieuw uit te vinden en vernieuwing te brengen in alle delen van de organisatie.Eerder schreef ik al over het nut van inspiratiebezoeken bij succesvolle bedrijven. Nu iets meer over de hulpmiddelen die succesvol zijn gebleken bij het presenteren van Route 66.

Pecha Kucha
Dankzij een creatieve collega directeur, werd het gedachtegoed van Route 66 allereerst in een zogenaamde Pecha Kucha gepresenteerd. Een Pecha Kucha is een presentatie van 20 beelden die precies 20 seconden te zien zijn, en worden ondersteund door tekst en muziek. De totale presentatie duurt dus 6 minuten en 40 seconden. Dus geen ellenlange powerpoint presentatie waarbij degene die presenteert anderhalf uur aan het praten is. Een Pecha Kucha dwingt je om creatief en vooral 'to the point' te zijn.

De Pecha Kucha was niet alleen leuk om te doen. Ik ben er zeker van dat het vernieuwende concept de top van het ROC heeft geïnspireerd en er voor gezorgd heeft dat men nieuwsgierig werd naar het vervolg.

Prezi
Na de bijeenkomst waarin de Pecha Kucha werd vertoond, verkreeg de groep van Route 66 een vervolgopdracht om het nieuwe paradigma voor de organisatie te gaan uitwerken. Om het vernieuwende karakter van Route 66 te ondersteunen werd een zogenaamde 'Prezi' gemaakt. Een Prezi is een web-based presentatie  hulpmiddel dat gebruikt kan worden bij het vertellen van een verhaal (storytelling tool). In tegenstelling tot de conventionele presentaties is een Prezi niet lineair. Het verhaal wordt geschetst op een 'canvas' zoals een storyboard wordt ontwikkeld. Tijdens de presentatie kun je op het verhaal in- en uitzoomen zonder dat je aan een bepaalde volgorde vast zit. Dit maakt het verhaal interessanter en interactief. Meer informatie is te vinden op www.prezi.com. Een aanrader voor iedereen die een vernieuwend idee wil presenteren.

Videoverslag
Tijdens de drie dagen dat Route 66 aan het werk was om het nieuwe paradigma te ontwikkelen, werd een reis/beeldverslag gemaakt. Daarvoor werd zeer ervaren cameraman ingehuurd met veel ervaring in organisatieontwikkeling. De uiteindelijk gemonteerde film, gedistribueerd met Vimeo, ondersteunt niet alleen de beeldvorming rond het paradigma, maar toont ook de persoonlijke betrokkenheid en passie van de leden van Route 66. Door de film nam de overtuigingskracht van het verhaal toe. Ik denk dat de film er voor zorgde dat de Raad van Bestuur vertrouwen kreeg. Niet alleen in de gepresenteerde oplossing, maar nog meer in de groep mensen die Route 66 vormgeven. Uiteindelijk hebben de Prezi en de Film er voor gezorgd dat Route 66 nu uitermate succesvol is in de organisatie verandering. De gehele top van het ROC van Amsterdam en Flevoland is inmiddels overtuigd.


Blogs, zipcasts, etc
De top van de organisatie is om, men is geïnspireerd door Route 66 en vol energie om met het gedachtegoed aan de slag te gaan. Daarmee is de reis nog lang niet voltooid. Ook de andere managementlagen in de organisatie zullen deze verandering moeten ondergaan om uiteindelijk op het niveau van de docenten en medewerkers het verschil te kunnen maken. Omdat het ROC van Amsterdam & Flevoland ruim 4.000 medewerkers kent, wordt op dit moment nagedacht over de verdere route.

Opnieuw zullen 'moderne' hulpmiddelen worden ingezet. Zo zal er waarschijnlijk een blog komen over Route 66 waar per 'etappe' verslag wordt gedaan van de reis en de souvenirs. Tevens wordt overwogen bijvoorbeeld een facebook pagina aan te maken om pecha kucha's, prezi's en reisverslagen te kunnen aanbieden. Om veel mensen te bereiken wordt overwogen een zogenaamde zipcast op te zetten. Dit is een online, webbased presentatie voorzien van beeld en geluid. Je zou het een 'mix van presentatie en uitzending voor groot publiek' kunnen noemen.

Tijdens de reis van Route 66 zullen de leden steeds op zoek blijven naar vernieuwende ideeën. We zijn er van overtuigd dat dit inspireert en vernieuwing stimuleert.


Conclusie
Route 66 heeft de opdracht vernieuwing te brengen in de organisatie. De inzet van nieuwe hulpmiddelen heeft bijgedragen aan het (voorlopig) succes. Veel van de hierboven genoemde hulpmiddelen zijn gratis. Daarmee staat je niets in de weg om ze te gebruiken.

Kijkje in andermans keuken: wat maakt bedrijven succesvol?

Eigenlijk zou je het iedereen verplicht moeten stellen: zo af en toe op bezoek bij een bedrijf dat excelleert. Wat maakt het bedrijf zo goed presteert? Je staat verbaast hoe simpel het is.

Ik ben vorige week met collega's op bezoek geweest bij een aantal succesvolle bedrijven. We kwamen daar met maar één vraag: wat maakt dit bedrijf zoveel succesvoller dan andere bedrijven? Het is verrassend hoeveel inspiratie je in twee uur kunt opdoen. Het is ook verrassend hoe eenvoudig het antwoord is.

De rode draad is: visie, missie & goede mensen. Als je hier consequent en congruent aan werkt, komt het succes (bijna) vanzelf.

Visie en missie
De bedrijven die we bezochten hadden allemaal een hele duidelijke visie op hetgeen ze wilden bereiken ofwel de missie. Ze richten al hun aandacht op het bereiken van de missie. In de besluitvorming is de missie leidend: wat draagt dit bij aan het realiseren van onze missie? Dit wordt tot in de 'haarvaten' van de organisatie doorgevoerd en komt in alle verschijningsvormen van de organisatie tot uitdrukking. Natuurlijk in de boodschap naar het personeel maar ook in de cultuur, in vergaderingen en in de structuur van de organisatie.

Goed personeel
Eén van de bedrijven heeft als slogan 'there is no alternative for working with good people'. Vrij vertaald: als je geen goed personeel hebt, houd er dan maar mee op. De bedrijven die wij spraken besteden ongelooflijk veel aandacht aan het selecteren van het personeel. Bij een bedrijf worden er maar liefst 8 interviews per kandidaat afgenomen alvorens men tot een beslissing komt. Alle relevante collega's hebben daarbij invloed op de uiteindelijke beslissing. Daarbij wordt overigens vooral naar de persoon gekeken en veel minder naar de ervaring, kennis en vaardigheden.

Als iemand door deze strenge selectie is gekomen, wordt er veel aandacht besteed aan het inwerken. Zo wordt expliciet gemaakt wat men van de nieuwe medewerker verwacht. In gedrag maar vooral ook in resultaten. In de beoordeling zijn de prestaties van de medewerker doorslaggevend. Deze prestaties worden bijvoorbeeld gemeten met een 360-graden feedback onderzoek waarbij leidinggevende, collega's en klanten rapporteren over de prestaties van de betreffende medewerker. Op basis van deze prestaties wordt een oordeel geveld en worden de gevolgen bepaald: beloning, training of bij herhaaldelijk onderpresteren vertrek uit de organisatie.
Hiermee probeert het bedrijf de kwaliteit van het personeel op niveau te houden. Bijkomend effect is dat er een verbetering in de effectiviteit en productiviteit optreedt.

Consequent en congruent
De missie en de visie van de organisatie wordt vertaald in alle aspecten van de organisatie. Een bedrijf had bijvoorbeeld een vijftal waarden gedefinieerd die als zeer belangrijk werden geacht. Deze vijf waarden werden overal benadrukt. Zo wordt een vergadering aan het eind door alle deelnemers beoordeeld op de vijf centrale waarden.

Een van de bedrijven vindt het werken met goed personeel zo belangrijk dat alle personeelsleden 4x per jaar (!) langs de meetlat van de 360 graden feed back worden gelegd. Ieder kwartaal worden alle medewerkers besproken binnen de HR afdeling. Als dat niet consequent en gedisciplineerd is....

Een ander bedrijf gaf aan dat persoonlijke ontwikkeling van medewerkers erg belangrijk is voor het succes van de organisatie. Iedere medewerker krijgt dus de opdracht om jaarlijks een persoonlijk ontwikkelingsplan te maken. Dat is voor veel organisaties niets bijzonders (toch? ;-)). Wel is het bijzonder dat de CEO van dit bedrijf alle ontwikkelingsplannen persoonlijk leest en van vragen en commentaar voorziet. Dat zijn er 260 per jaar. Consequent en congruent dus!

Wat gaan we met deze kennis doen?
We hebben die bezoeken afgelegd met een duidelijk doel voor ogen. Met de collegadirecteuren uit 1966 hebben we 'route 66' opgezet. Deze route moet leiden naar een nieuw organisatie paradigma voor de organisatie waar we werken. Hoe deze blog in de gaten. Binnenkort volgt de uitkomst en het reisverhaal!

Ook zo'n hekel aan onvoorspelbare software-ontwikkeling?

Ontwikkeling in India
Tijdens een bezoek aan Albelli/albumprinter raken de directeur ICT en ik geïnteresseerd in Agile-software-ontwikkeling. Albelli maakt al langere tijd gebruik van een bedrijf in India dat voor hen in korte tijd nieuwe webapplicaties maakt. IndicInfo maakt gebruik van deze Agile methode. De nieuwe software van Albelli wordt op tijd, binnen budget opgeleverd. We besluiten een proefproject bij het ROC van Amsterdam en ROC Flevoland te starten: de ontwikkeling van een begrotings- en prognosemodule.

De eerste ervaring met Agile
De ervaringen tot nu toe zijn positief. De software wordt in korte 'sprints' van 2 weken ontwikkeld. Vooraf wordt besproken wat er in een sprint ontwikkeld wordt, na 2 weken volgt de demonstratie en kunnen we testen. Dat gaat in zo'n razend tempo dat we het nauwelijks bij kunnen houden. De ontwikkelaar gaat veel harder dan wij, dat is even wennen. Iedere dag vindt er overleg plaats met de ontwikkelaars in India. Dat gaat uitstekend met Skype, vaak alleen met geluid, soms met video en heel vaak met een demonstratie op het scherm. De afstand is absoluut geen probleem. Iedere dag wordt er vanuit India gerapporteerd waaraan is gewerkt. De communicatie is intensief, er worden heel veel vragen gesteld. Dat levert in een later stadium software op die precies doet wat je wilt. Daar zorgen de korte sprints en de demonstraties voor.

Spannend moment
Afgelopen week is release 1 van het nieuwe systeem opgeleverd. Spannend moment dus. We hebben deze week getest en ik moet zeggen dat ik onder de indruk was van hetgeen er in korte tijd is ontwikkeld. Een professioneel ogend systeem met daarin behoorlijk slimme oplossingen om een "topdown/bottom up" begroting te maken. Inclusief doorbelastingssystematieken, verdelingsscenarios, user management en versie beheer. Alles wat je als financiële man kunt wensen. Ben het in deze kwaliteit nog niet eerder tegen gekomen. Eindelijk gaat Excel over boord.

Release 2 is overigens al bijna klaar! Dan kunnen we ook bottom up prognoses gaan maken.

De begrotingsmodule is binnenkort klaar. Op tijd, binnen budget.

Wordt vervolgd.....