Krijg in toenemende mate de vraag waarom ik mijzelf als Financieel Directeur van Dyade heb vrijgemaakt voor een bijdrage aan het defuseringsproces van Amarantis. Er is een logische verklaring.
Persoonlijke en bedrijfsmissie
De bedrijfsmissie van Dyade en mijn persoonlijke missie zijn er op gericht de bedrijfsvoering van het onderwijs zo te regelen dat er ruimte en aandacht is voor het primaire proces in het onderwijs. Als er rust in de bedrijfsvoering is, ontstaat er ruimte om het pedagogisch en didactisch klimaat in de school optimaal te organiseren. Als een school problemen heeft in de bedrijfsvoering dan leidt dit af van waar het in een school werkelijk om draait.
Rust voor grote groepen mensen
Een opdracht waarin je een bijdrage kan leveren aan de rust die 3.300 collega's en 30.000 leerlingen betreft, kan je dan niet weigeren. Doel van het programma is de administratieve organisatie van Amarantis af te bouwen en om te zetten naar de AO voor de vijf nieuw op te richten scholen. Een omvangrijke klus die voor het einde van het jaar moet zijn afgerond. We gaan ons 'stinkende' best doen om het voor de nieuwe scholen op een goede manier te regelen zodat er met ingang van het nieuwe jaar rust in de bedrijfsvoering ontstaat. Vanuit deze positie kunnen de scholen dan weer een nieuwe toekomst opbouwen, ook op gebied van administratieve organisatie.
Education is the most powerful weapon which you can use to change the world (Nelson Mandela).
woensdag 20 juni 2012
donderdag 1 december 2011
Stille bezuinigingen in het onderwijs
Vandaag las ik een artikel in De Volkskrant over de ‘Stille bezuinigingen in het onderwijs’. Over de effecten deze ‘stille’ bezuinigingen maak ik me al wat langer zorgen.
Geruisloze bezuinigingen
De bezuinigingen worden inderdaad geruisloos doorgevoerd. Ik heb het idee dat niet iedereen in het onderwijs zich bewust is van deze bezuinigingen en hoe deze bezuinigingen tot stand zijn komen. Het artikel in de Volkskrant vat het krachtig samen:
- De lerarensalarissen stijgen, de financiële ruimte blijft gelijk: gevolg is dat scholen minder personeel kunnen inzetten;
- Er is geen prijscompensatie voor de overige kosten, gevolg is dat de kosten stijgen dus is er steeds minder budgetruimte binnen de school.
- De gemeentes gebruiken de Rijksmiddelen die bestemd zijn voor het onderwijs voor de problemen in de gemeentebegroting, gevolg is dat onderhoud of verbetering van scholen op dit moment helemaal stil ligt
- Meer lesuren zonder dat daar meer middelen beschikbaar voor zijn, gevolg: nog meer werkdruk op de scholen.
Nog meer bezuinigingen: passend onderwijs
Helaas zijn dit niet de enige bezuinigingen waar het onderwijs mee te maken krijgt. Deze week heeft de Minister het wetsvoorstel passend onderwijs naar de Tweede Kamer gestuurd. De bezuinigingen in het speciaal onderwijs zijn nu al merkbaar in het reguliere onderwijs. Kinderen met bijvoorbeeld gedragsproblemen worden niet langer doorverwezen naar het speciaal onderwijs. De toelating is aangescherpt en men anticipeert op de wetswijziging. Helaas gaat dit ten koste van het onderwijzend personeel. De werkdruk neemt immers behoorlijk toe: Meer leerlingen als gevolg van bovengenoemde bezuinigingen in combinatie met leerlingen die speciale zorg en aandacht nodig hebben.
Sigaar uit eigen doos
Jammer is wel, dat steeds de illusie wordt gewekt dat er meer geld is voor lerarensalarissen. Dat klopt. Er gaat extra geld naar het onderwijzend personeel. De leraren worden dus duurder, maar er is niet meer geld. Een ‘sigaar uit eigen doos’ dus. Er staan, weliswaar beter betaalde, maar uiteindelijk mínder docenten voor de klas. Een verhoogde werkdruk in de klas is het gevolg.
Drukte rond bedrijfsvoering gaat ten koste van de aandacht voor het onderwijs
Ondertussen staan ook de schoolbestuurders en –directeuren staan voor een enorme uitdaging in de bedrijfsvoering:
- Het hoofd bieden aan alle ‘ideetjes’ uit Den Haag, voorkomen dat regelgeving leidt tot nog meer werkdruk
- Het oplossen van financiële tekorten voor personeelskosten, huisvestingskosten en overige kosten
- Het tegengaan van de verhoging van de werkdruk voor leraren.
maandag 26 september 2011
Hoe kan verbetering van de bedrijfsvoering leiden tot beter onderwijs?
Bij mijn afscheid op het ROC van Amsterdam kreeg ik voortdurend de vraag: ‘waarom ga je ons verlaten? We hadden dat op dit moment niet verwacht!’. Men refereerde daarbij aan mijn rol in het veranderingsproces ‘Route 66’ , waar ik in dit blog al eerder over schreef.
Tja, als je in een groepje revolutionairen zit en de kans krijgt om een diepgaande verandering te realiseren, waarom ga je dan eigenlijk weg? Die vraag kan ik me wel voorstellen en heb ik zelf natuurlijk ook gehad, toen ik met Dyade in gesprek was over deze nieuwe functie. Voor het antwoord moet ik eerst een grote omweg maken….
Het belang van onderwijs
Onderwijs is vaak doorslaggevend belang voor de welvaart en het welbevinden van mensen. Met goed onderwijs kan je bovendien grote maatschappelijke veranderingen realiseren. Nelson Mandela: ‘Education is the most powerful weapon which you can use to change the world‘. Wij allen, ieder voor zich en gezamenlijk, hebben dus veel belang bij onderwijs. Onze toekomst wordt hierdoor bepaald.
Uiteraard is de kwaliteit van onderwijs van essentieel belang voor de invloed op de toekomst. Inspirerende onderwijzers, leraren en docenten maken het verschil tussen een gewone opleiding en een excellente opleiding die Michelin-sterren verdient, zoals OC en W het graag ziet.
Onderwijs krijgt niet de aandacht die het verdient
Ik heb echter sterk de indruk dat de leiding van scholen, onvoldoende tijd en ruimte kunnen vrijmaken om een inspirerende omgeving voor deze top-leerkrachten te creëren. Schooldirecteuren en managers worden in het onderwijs vaak opgezadeld met een enorme berg administratie. Daarbovenop komt dat de bekostiging van scholen terugloopt. Enerzijds door bezuinigingen van de overheid en anderzijds doordat het aantal leerlingen daalt. Dat maakt dat de leiding van een school nog meer tijd moet besteden aan bedrijfsvoering in het algemeen en financiën in het bijzonder. Dit kan wederom ten koste gaan van de aandacht voor het inspirerende pedagogische klimaat op school. Er is een potentieel gevaar voor onvoldoende aandacht voor de menselijke maat op school en dat verkleint de kans op een inspirerend docentenkorps.
In het bovenstaande is nog geen rekening gehouden met het feit dat de kwaliteit van de bedrijfsvoering op scholen nog niet altijd op het vereiste niveau is. Het onderzoeksrapport van professor Don is daar, onder meer getuige van. De kennis van financieel management in het onderwijs is beperkt.
Problemen in de bedrijfsvoering, bezuinigingen en administratieve lastendruk zorgen ervoor dat schooldirecteuren en –managers zich vaak noodgedwongen bezig moeten houden met het oplossen van problemen buiten het pedagogische veld van de school. Daarmee is er niet altijd voldoende aandacht voor hetgeen de leerkrachten nodig hebben voor een inspirerende leeromgeving.
Dyade biedt een oplossing voor dit probleem
Dyade levert diverse diensten en producten die de bedrijfsvoering van een school ondersteunen. Kennis over de bedrijfsvoering van scholen is gebundeld binnen Dyade. Veel schoolorganisaties beschikken niet over de omvang om deze deskundigheid zelf in huis te halen. Niet iedere school kan een eigen adviseur, administrateur, HRM manager of controller betalen.
Dyade levert bij veel scholen een bijdrage aan een goed functionerende bedrijfsvoering en daarmee indirect aan een mooie inspirerende leeromgeving. Immers, als de mensen in een school zich niet meer hoeven te buigen over administratie, huisvesting en financiën, ontstaat er meer tijd om te besteden aan leerkrachten en leerlingen.
Inspiratie
Bedrijfsvoering is mijn vak. Het is mijn passie om mijn vakkennis en ervaring in te zetten om, weliswaar indirect, een bijdrage te leveren aan het onderwijs in Nederland. Het idee dat ik daaraan mag werken, inspireert mij. Deze passie en inspiratie heb ik ook bij mijn nieuwe collega’s van Dyade ontdekt en dat werkt aanstekelijk. Bij Dyade wordt hard gewerkt om de ondersteuning van scholen iedere dag te verbeteren en daar werk ik graag aan mee. Dat boeit me en geeft me energie.
En aan het einde van de dag, als ik mijn kinderen van school haal, en al die kinderen op het schoolplein zie, dan weet ik weer waarvoor ik het doe.
woensdag 20 juli 2011
Afscheid nemen met een cultuurverandering?
Cultuurverandering volgens route 66
Binnen het ROC van Amsterdam en ROC Flevoland ben ik één van de leden van een groepje van 6 enthousiastelingen die een traject zijn gestart om een fundamentele verandering binnen de organisatie realiseren. We hebben dit groepje 'route 66' genoemd naar het geboortejaar van de initiatiefnemers van deze beweging.Route 66 beoogt een kwaliteitsverbetering te realiseren terwijl de beschikbare financiële middelen in rap tempo afnemen. Een schijnbaar onmogelijke opgave, waarvoor toch een oplossing blijkt te zijn. De Raad van Bestuur en het MT hebben het gedachtegoed van route 66 aan het begin van dit jaar omarmd. De afgelopen maanden zijn we daarom een 'road show' gestart om alle managers van de organisatie het gedachtegoed van Route 66 uit te leggen. We gebruiken 'Theory U' in het programma, met name om een aantal punten duidelijk te maken:
- Verandering begint bij jezelf: 'If I can't see, I'm part of the problem, I can't be part of the solution'. John Mayer heeft hier een mooi liedje over geschreven: "waiting on the world to change".
- Grote veranderingsprogramma's werken niet: Zoek het in de kleine veranderingen die je morgen kunt doorvoeren: als iedereen kleine veranderingen doorvoert, ontstaat er een grote verandering in de organisatie.
- 'There is no alternative for working with good people': als je geen goede mensen hebt, houdt alles op. Stringent selecteren en investeren in de ontwikkeling van personeel is dus ongelooflijk belangrijk voor onze organisatie
- Alles staat en valt bij aandacht: aandacht voor de studenten en aandacht voor elkaar.
Route 66 voor dienst Financiën
Afgelopen donderdag ben ik met mijn team van Financiën (pl. 40 mensen) de weg van Route 66 ingeslagen. Het werd een prachtige dag bij het 'Rijk van de Keizer' (aanrader!) in Geuzenveld/Amsterdam. Het was mooi om te zien hoe aandacht voor elkaar, bijvoorbeeld door middel van een echte dialoog tussen collega's, kan leiden tot nieuwe energie en inspiratie. Dit leidt tot een aantal kleine initiatieven om intensiever met elkaar samen te werken. De collega's van de dienst hebben deze ideeën zelf ontwikkeld en zijn ook zelf verantwoordelijk voor de uitvoering. Er is een hele reeks van initiatieven geformuleerd. Voorbeelden daarvan zijn:
- Er is afgesproken om één keer per week 's morgens met zijn allen bij elkaar te komen en even te vertellen wat je vorige week hebt gedaan en wat je de komende week van plan bent te gaan doen (stand up meeting). Andere collega's kunnen daarop laten weten of zij kunnen helpen. Goed voor de samenwerking en goed voor de sfeer. Zo blijft men ook goed geïnformeerd over hetgeen er binnen de dienst speelt.
- Aanspreken op gedrag: men heeft afgesproken dat men elkaar zal aanspreken op het niet nakomen van afspraken. Erg belangrijk voor een financiële afdeling die werkt met deadlines ten aanzien van onder meer rapportages en begrotingen.
- De collega's zullen zelf een kerngroepje vormen voor het vervolg op Route 66 binnen de dienst Financiën. Dit groepje stimuleert nieuwe initiatieven, evalueert de resultaten van initiatieven en houdt daarmee het gedachtegoed van Route 66 levend.
Het was tevens mijn afscheid van mijn dienst Financiën bij het ROC van Amsterdam en ROC Flevoland. Ik ga per 1 september werken bij Dyade, de dienstverlener van het onderwijs. Hoe mooi kan je afscheid zijn? Een mooie inspirerende bijeenkomst met alle mensen van de dienst Financiën, waar ze zelf het initiatief nemen om de toekomst van de dienst vorm te geven. Volgens mij kan je dan met een gerust hart afscheid nemen, ze hebben mij niet meer nodig. Ze zijn zelf heel goed in staat om de kwaliteit nog verder te verbeteren.
dinsdag 28 juni 2011
Een robuust begrotingsproces zonder spreadsheets?
Spaghetti structuur
Iedereen is het in het financiële vakgebied wel eens tegen gekomen: Een begroting die bestaat uit een groot aantal spreadsheets die onderling aan elkaar gekoppeld zijn. Het gevaar is ook bekend. Koppelingen die verbroken zijn, onjuiste verwijzingen, etc. Vaak is het systeem ook zo complex dat je optredende veranderingen niet meer kunt verklaren. Consolidatie van deelbegrotingen is vaak handwerk en dus foutgevoelig. Uiteindelijk ontstaat een wirwar van koppelingen, spreadsheets en gegevens die steeds meer op een berg spaghetti gaat lijken.
Toenemende complexiteit
Bij het ROC van Amsterdam & Flevoland was dit ook het geval, tot grote frustratie van onder meer de afdeling Planning en Control. Daar moest verbetering in worden gebracht om te voorkomend dat het begrotingsproces op een dag krakend tot stilstand zou komen. De organisatie werd immers groter, het aantal budgethouders nam toe en de middelen met een doelbestemming vormen een steeds groter aandeel van de inkomsten. Dat maakt het begrotingsproces complexer dan ooit.
Maken of kopen?
In 2010 is daarom het initiatief genomen een nieuw systeem aan te schaffen of te ontwikkelen. We hebben eerst de markt verkend en kwamen al snel tot de conclusie dat er geen applicatie beschikbaar was voor onze beperkte behoeften. Immers, het begrotingsproces binnen het onderwijs kent specifieke behoeften, maar is niet bijzonder complex. Er zijn wel applicaties beschikbaar maar die zijn zo complex (en duur!) dat we daar voor terugschrokken. Uiteindelijk hebben we besloten dat we een eigen applicatie zouden ontwikkelen die helemaal aan onze wensen voldoet. We besloten tevens dit via de Agile methode te doen en de software in India te laten ontwikkelen (zie mijn eerdere blogpost over dit onderwerp).
Nieuwe budgetapplicatie
In januari zijn we gestart met de ontwikkeling van onze budgetmodule. Het begrotingsproces kent een topdown/bottomup karakter. Eerst worden de beschikbare middelen verdeeld en middels de doorbelastingsystematiek de bijdragen aan de centrale budgetten/diensten vastgesteld. Vervolgens kunnen de bedrijfsonderdelen binnen dit kader de begroting opstellen. Daarbij is een aantal slimme invoermethoden toegevoegd om inkomsten en kosten te verdelen over kostenplaatsen (via verdelingsscenario's) en over begrotingsmaanden. Dit zorgt ervoor dat het handmatige invoerwerk tot een minimum wordt beperkt. De doorbelastingssystematiek bijvoorbeeld voor huisvesting op basis van vierkante meters, wordt volledig ondersteund.
Versiebeheer
In het begrotingsproces is opgenomen dat het centrale begrotingskader op twee momenten wordt aangepast, namelijk zodra de eerste bekostigingsbrief is ontvangen en rond 1 oktober als duidelijk wordt hoeveel studenten zich voor het schooljaar hebben ingeschreven. Het systeem ondersteunt daarom ook versiebeheer. Niet alleen op organisatieniveau maar ook op het niveau van de bedrijfsonderdelen. Zo kunnen budgethouders ook verschillende versies van de begroting maken.
Gebruikersrechten
Uiteraard is ook het beheer van gebruikersrechten goed georganiseerd. Het systeem is zeer transparant maar de rechten voor het muteren van de begrotingsgegevens zijn gekoppeld aan de verschillende gebruikersrollen in het begrotingsproces.
Maken van prognoses
De module zal ook het maken van prognoses gaan ondersteunen. Door gebruik te maken van de laatst bekende realisatiegegeven en de begrotingscijfers voor de toekomstige perioden, kunnen budgethouders snel een prognose maken.
De begrotings- en prognosemodule zal voor de begroting van 2012 in gebruik worden genomen. Daarmee heeft de financiële discipline een nieuw stuk gereedschap waarmee het begrotingsproces minder arbeidsintensief en minder foutgevoelig is geworden.
Ook te gebruiken voor andere onderwijsinstellingen
Uit diverse gesprekken is gebleken dat andere onderwijsinstellingen worstelen met soortgelijke problemen in het begrotings- en prognoseproces. De ontwikkelde applicatie kan ook worden ingezet in andere scholen of zelfs in andersoortige organisaties met een soortgelijk begrotingsproces.Het systeem is eigendom van het ROC van Amsterdam.
Iedereen is het in het financiële vakgebied wel eens tegen gekomen: Een begroting die bestaat uit een groot aantal spreadsheets die onderling aan elkaar gekoppeld zijn. Het gevaar is ook bekend. Koppelingen die verbroken zijn, onjuiste verwijzingen, etc. Vaak is het systeem ook zo complex dat je optredende veranderingen niet meer kunt verklaren. Consolidatie van deelbegrotingen is vaak handwerk en dus foutgevoelig. Uiteindelijk ontstaat een wirwar van koppelingen, spreadsheets en gegevens die steeds meer op een berg spaghetti gaat lijken.
Toenemende complexiteit
Bij het ROC van Amsterdam & Flevoland was dit ook het geval, tot grote frustratie van onder meer de afdeling Planning en Control. Daar moest verbetering in worden gebracht om te voorkomend dat het begrotingsproces op een dag krakend tot stilstand zou komen. De organisatie werd immers groter, het aantal budgethouders nam toe en de middelen met een doelbestemming vormen een steeds groter aandeel van de inkomsten. Dat maakt het begrotingsproces complexer dan ooit.
Maken of kopen?
In 2010 is daarom het initiatief genomen een nieuw systeem aan te schaffen of te ontwikkelen. We hebben eerst de markt verkend en kwamen al snel tot de conclusie dat er geen applicatie beschikbaar was voor onze beperkte behoeften. Immers, het begrotingsproces binnen het onderwijs kent specifieke behoeften, maar is niet bijzonder complex. Er zijn wel applicaties beschikbaar maar die zijn zo complex (en duur!) dat we daar voor terugschrokken. Uiteindelijk hebben we besloten dat we een eigen applicatie zouden ontwikkelen die helemaal aan onze wensen voldoet. We besloten tevens dit via de Agile methode te doen en de software in India te laten ontwikkelen (zie mijn eerdere blogpost over dit onderwerp).
Nieuwe budgetapplicatie
In januari zijn we gestart met de ontwikkeling van onze budgetmodule. Het begrotingsproces kent een topdown/bottomup karakter. Eerst worden de beschikbare middelen verdeeld en middels de doorbelastingsystematiek de bijdragen aan de centrale budgetten/diensten vastgesteld. Vervolgens kunnen de bedrijfsonderdelen binnen dit kader de begroting opstellen. Daarbij is een aantal slimme invoermethoden toegevoegd om inkomsten en kosten te verdelen over kostenplaatsen (via verdelingsscenario's) en over begrotingsmaanden. Dit zorgt ervoor dat het handmatige invoerwerk tot een minimum wordt beperkt. De doorbelastingssystematiek bijvoorbeeld voor huisvesting op basis van vierkante meters, wordt volledig ondersteund.
Versiebeheer
In het begrotingsproces is opgenomen dat het centrale begrotingskader op twee momenten wordt aangepast, namelijk zodra de eerste bekostigingsbrief is ontvangen en rond 1 oktober als duidelijk wordt hoeveel studenten zich voor het schooljaar hebben ingeschreven. Het systeem ondersteunt daarom ook versiebeheer. Niet alleen op organisatieniveau maar ook op het niveau van de bedrijfsonderdelen. Zo kunnen budgethouders ook verschillende versies van de begroting maken.
Gebruikersrechten
Uiteraard is ook het beheer van gebruikersrechten goed georganiseerd. Het systeem is zeer transparant maar de rechten voor het muteren van de begrotingsgegevens zijn gekoppeld aan de verschillende gebruikersrollen in het begrotingsproces.
Maken van prognoses
De module zal ook het maken van prognoses gaan ondersteunen. Door gebruik te maken van de laatst bekende realisatiegegeven en de begrotingscijfers voor de toekomstige perioden, kunnen budgethouders snel een prognose maken.
De begrotings- en prognosemodule zal voor de begroting van 2012 in gebruik worden genomen. Daarmee heeft de financiële discipline een nieuw stuk gereedschap waarmee het begrotingsproces minder arbeidsintensief en minder foutgevoelig is geworden.
Ook te gebruiken voor andere onderwijsinstellingen
Uit diverse gesprekken is gebleken dat andere onderwijsinstellingen worstelen met soortgelijke problemen in het begrotings- en prognoseproces. De ontwikkelde applicatie kan ook worden ingezet in andere scholen of zelfs in andersoortige organisaties met een soortgelijk begrotingsproces.Het systeem is eigendom van het ROC van Amsterdam.
maandag 27 juni 2011
nieuwbouw binnen budget: hoe dan?
Nieuwbouw vooralsnog op tijd én binnen budget
De nieuwbouw vordert gestaag bij het ROC van Amsterdam. Alles loopt vooralsnog volgens plan, ook financieel. We verwachten binnen het budget te blijven. Een mooi resultaat waar Jos Bakker, directeur Huisvesting verantwoordelijk voor is. In deze blogpost een korte beschrijving van de ervaring van het ROC van Amsterdam en de maatregelen die zijn genomen om dit te bereiken.
Programmabureau
Dat het nieuwbouwprogramma zo goed loopt, is niet vanzelfsprekend. Er is heel erg hard en zeer gedisciplineerd aan gewerkt, met name door het team van het Facilitair Bedrijf dat verantwoordelijk is voor de huisvesting.
Er zijn diverse maatregelen getroffen om het nieuwbouwprogramma te bewaken. Zo is er een programmabureau samengesteld dat toeziet op de vier nieuwbouwprojecten en de projectadministratie. Het programmabureau wordt gevormd door de directeur Huisvesting/Facilitair Bedrijf, de directeur Financiën, de controller nieuwbouw en een externe deskundige van Twijnstra en Gudde. Iedere twee weken komt het programmabureau bij elkaar om de voortgang en de risico's te bespreken. De werkwijze van het programmabureau is vastgelegd in de administratieve organisatie. Zo is de taakverdeling en de verantwoordelijkheid van een ieder duidelijk gemaakt. Besluitvorming vindt plaats volgens de regels van deze AO. Het programmabureau is het sluitstuk van de financiële beheersing van de projecten. Er zijn maatregelen genomen om dit mogelijk te maken.
Budgetbeheersing: meerjarennorm voor huisvestingslasten
In het meerjarenhuisvestingsplan van het ROC van Amsterdam is de norm voor de huisvestingslasten vastgelegd. Het aandeel huisvestingslasten in procenten van de baten is voor de lange termijn genormeerd. De huisvesting, inclusief de nieuwbouw, dient uit dit aandeel te worden bekostigd. Deze afspraken zijn dus leidend voor de jaarbegroting maar ook voor de nieuwbouwbudgetten.
Budgetbeheersing: tarieven per vierkante meter nieuwbouw
De budgetten van de nieuwbouwprojecten worden streng bewaakt. Alle onderdelen van het nieuwbouwbudget zijn uitgewerkt in budgetten per vierkante meter. Deze budgetten zijn gebaseerd op eerdere nieuwbouwervaringen en onder meer leidend voor de onderhandelingen met de projectontwikkelaars en aannemers. Het budget per vierkante meter voor het gebouw, de gebruikerswensen en de inventaris zijn a.h.w. heilig verklaard. De directeur Huisvesting en de directeur Financiën bewaken dat deze budgetten niet worden overschreden. Alle plannen voor de nieuwbouw moeten binnen dit financiële raamwerk passen. Ook meerwerk moet binnen de budgetten passen, anders gaat het meerwerk gewoon niet door! Iedereen is inmiddels doordrongen van deze spelregels en dat maakt dat men accepteert dat niet alles mogelijk is in het nieuw te bouwen pand. Er wordt vaak een beroep gedaan om creatief vermogen om oplossingen te verzinnen die binnen het budget passen.
Overigens zijn de budgetrisico's voor een groot deel overgenomen door de projectontwikkelaars.
Uitdagingen
Natuurlijk zijn er ook uitdagingen voor het ROC van Amsterdam. Zo ging het oorspronkelijke nieuwbouwprogramma nog uit van een groei van het aantal studenten. Deze groei werd maar ten dele gerealiseerd en het huisvestingsplan diende bijgesteld te worden. De flexibiliteit van het plan was gelukkig al eerder getest waardoor het mogelijk werd om het aantal vierkante meters terug te brengen.
Nu er bezuinigd wordt op Educatie en Inburgering en er ook steeds minder (vrije) middelen beschikbaar zijn voor het MBO, zal opnieuw een beroep worden gedaan op de flexibiliteit van het huisvestingsplan. Gelukkig zit er nog voldoende ruimte in dit plan om te kunnen meebewegen op de golven van de financiële kant van het onderwijs. De systematiek van interne tarifering van het gebruik van huisvesting helpt daarbij. Budgethouders kunnen daarmee zelf hun huisvestingskosten reduceren als blijkt dat de inkomsten teruglopen.
De nieuwbouw vordert gestaag bij het ROC van Amsterdam. Alles loopt vooralsnog volgens plan, ook financieel. We verwachten binnen het budget te blijven. Een mooi resultaat waar Jos Bakker, directeur Huisvesting verantwoordelijk voor is. In deze blogpost een korte beschrijving van de ervaring van het ROC van Amsterdam en de maatregelen die zijn genomen om dit te bereiken.
Programmabureau
Dat het nieuwbouwprogramma zo goed loopt, is niet vanzelfsprekend. Er is heel erg hard en zeer gedisciplineerd aan gewerkt, met name door het team van het Facilitair Bedrijf dat verantwoordelijk is voor de huisvesting.
Er zijn diverse maatregelen getroffen om het nieuwbouwprogramma te bewaken. Zo is er een programmabureau samengesteld dat toeziet op de vier nieuwbouwprojecten en de projectadministratie. Het programmabureau wordt gevormd door de directeur Huisvesting/Facilitair Bedrijf, de directeur Financiën, de controller nieuwbouw en een externe deskundige van Twijnstra en Gudde. Iedere twee weken komt het programmabureau bij elkaar om de voortgang en de risico's te bespreken. De werkwijze van het programmabureau is vastgelegd in de administratieve organisatie. Zo is de taakverdeling en de verantwoordelijkheid van een ieder duidelijk gemaakt. Besluitvorming vindt plaats volgens de regels van deze AO. Het programmabureau is het sluitstuk van de financiële beheersing van de projecten. Er zijn maatregelen genomen om dit mogelijk te maken.
Budgetbeheersing: meerjarennorm voor huisvestingslasten
In het meerjarenhuisvestingsplan van het ROC van Amsterdam is de norm voor de huisvestingslasten vastgelegd. Het aandeel huisvestingslasten in procenten van de baten is voor de lange termijn genormeerd. De huisvesting, inclusief de nieuwbouw, dient uit dit aandeel te worden bekostigd. Deze afspraken zijn dus leidend voor de jaarbegroting maar ook voor de nieuwbouwbudgetten.
Budgetbeheersing: tarieven per vierkante meter nieuwbouw
De budgetten van de nieuwbouwprojecten worden streng bewaakt. Alle onderdelen van het nieuwbouwbudget zijn uitgewerkt in budgetten per vierkante meter. Deze budgetten zijn gebaseerd op eerdere nieuwbouwervaringen en onder meer leidend voor de onderhandelingen met de projectontwikkelaars en aannemers. Het budget per vierkante meter voor het gebouw, de gebruikerswensen en de inventaris zijn a.h.w. heilig verklaard. De directeur Huisvesting en de directeur Financiën bewaken dat deze budgetten niet worden overschreden. Alle plannen voor de nieuwbouw moeten binnen dit financiële raamwerk passen. Ook meerwerk moet binnen de budgetten passen, anders gaat het meerwerk gewoon niet door! Iedereen is inmiddels doordrongen van deze spelregels en dat maakt dat men accepteert dat niet alles mogelijk is in het nieuw te bouwen pand. Er wordt vaak een beroep gedaan om creatief vermogen om oplossingen te verzinnen die binnen het budget passen.
Overigens zijn de budgetrisico's voor een groot deel overgenomen door de projectontwikkelaars.
Uitdagingen
Natuurlijk zijn er ook uitdagingen voor het ROC van Amsterdam. Zo ging het oorspronkelijke nieuwbouwprogramma nog uit van een groei van het aantal studenten. Deze groei werd maar ten dele gerealiseerd en het huisvestingsplan diende bijgesteld te worden. De flexibiliteit van het plan was gelukkig al eerder getest waardoor het mogelijk werd om het aantal vierkante meters terug te brengen.
Nu er bezuinigd wordt op Educatie en Inburgering en er ook steeds minder (vrije) middelen beschikbaar zijn voor het MBO, zal opnieuw een beroep worden gedaan op de flexibiliteit van het huisvestingsplan. Gelukkig zit er nog voldoende ruimte in dit plan om te kunnen meebewegen op de golven van de financiële kant van het onderwijs. De systematiek van interne tarifering van het gebruik van huisvesting helpt daarbij. Budgethouders kunnen daarmee zelf hun huisvestingskosten reduceren als blijkt dat de inkomsten teruglopen.
donderdag 16 juni 2011
Spiritualiteit inzetten bij veranderingsprocessen?
Voor sommigen klinkt het erg zweverig, het toepassen van spiritualiteit bij veranderingen in organisaties. De stichting Skepsis wijdt er zelfs een heel artikel aan. Toch is het mogelijk om met beide benen op de grond te blijven staan en de goede aspecten van spiritualiteit te gebruiken voor het verbeteren van het succes van de organisatie. Ik ben van nature nogal nuchter maar ik moet, na diverse ervaringen met dit redelijk omstreden onderwerp, erkennen dat het tot mooie resultaten kan leiden.
In deze blogpost een aantal voorbeelden van deze ervaring. Niets zweverig aan!
Stilte gebruiken
Reflectiemomenten kunnen tijdens teambijeenkomsten tot nieuwe inzichten leiden. Laat iemand bijvoorbeeld eens in stilte nadenken over de wat iemand echt beweegt, wat het leven aantrekkelijk maakt. Zo kan je bijvoorbeeld vragen in gedachten teruggaan naar een moment waarop alles klopte en het positieve gevoel heel sterk was. Ga vervolgens met collega's in gesprek over wat die situatie zo uniek maakte, dat je er nog steeds een goed gevoel over hebt. Grote kans dat daarmee niet alleen zelf inzicht krijgt in hetgeen er moet gebeuren om een positieve wereld voor jezelf en de organisatie te creëren maar dat je daarmee ook verbindingen met collega's aangaat die je tot nu toe nog niet hebt bereikt. Je gaat immers een andere band aan met collega's als je over dit soort gevoelens praat, zonder dat je gedwongen wordt de veiligheid te verlaten. Immers door het tonen van emoties en gevoelens stel je je kwetsbaar op en dat is nog niet voor iedereen een begaanbare weg. Maar juist door over een positieve emotie te spreken, blijf je binnen het veilige gebied.
Ben je eenmaal een stapje verder dan kan je ook je angsten eens bespreekbaar maken: welke obstakels vrees je tegen te komen om die ideale situatie opnieuw te beleven? Wat houd je tegen, waar ben je bang voor? In mijn ervaring leidde dit gespreksonderwerp tot een veel diepere band met collega's. Door de angsten en obstakels te bespreken met mijn collega's, kwamen er al snel oplossingen. Je kunt dit soort gevoelens beter delen met anderen dan er mee rond blijven lopen.
Emotie en gevoel gebruiken
Een gesprek over gevoel en over emoties heeft sowieso een andere diepgang dan de meeste gesprekken die wij in ons werk voeren. Daar zit vaak ook het probleem. Hetgeen ons echt bezighoudt, raakt of emotioneert, komt in het zakelijke gebied vaak niet ter sprake en dat is jammer. Jammer, omdat daarmee er vaak maar een hele oppervlakkige band tussen mensen ontstaat. Met een oppervlakkige band is de samenwerking tussen mensen niet optimaal. Mensen die bereid zijn om sterke banden met elkaar aan te gaan en daarbij bereid zijn om alles te bespreken wat er speelt, werken beter samen en besteden minder tijd aan de aspecten die een samenwerking juist in de weg staan. Ga eens een groepsgesprek aan met de beginvraag: wat heeft je vandaag het meest geraakt? Je zult verbaasd zijn over het effect dat dit binnen de groep heeft.
Dialoog gebruiken
Organisaties worden feitelijk gevormd door een dynamisch web van conversatie. Met dat besef kun je dialoog of conversatie inzetten voor een fundamentele, positieve verandering in de organisatie. Door dialoog in de organisatie in te zetten als strategisch instrument voor verandering wordt niet alleen geïnvesteerd in het intellectuele en sociale kapitaal, maar wordt ook de samenwerking in de organisatie sterk gestimuleerd.
Er zijn voldoende dialoogvormen op internet te vinden om een dergelijk diepe dialoog te stimuleren. Een daarvan is de door mij eerder beschreven 'talking stick' dialoog. Ook over het proces van het 'World café' is voldoende op internet te vinden.
Route 66
Zelf ben ik nog maar een beginneling op dit gebied. We gebruiken bovenstaande elementen in Route 66 binnen het ROC van Amsterdam & Flevoland. Mijn ervaringen tot nu toe zijn uitermate positief. De heidesessies die we in het kader van Route 66 met spirituele elementen hebben doorspekt, leveren mooie momenten en wellicht nog mooiere eindresultaten op. Het is dus de moeite om je te verdiepen in spiritualiteit, zeker als je betrokken bent bij een groot veranderingsproces.
In deze blogpost een aantal voorbeelden van deze ervaring. Niets zweverig aan!
Stilte gebruiken
Reflectiemomenten kunnen tijdens teambijeenkomsten tot nieuwe inzichten leiden. Laat iemand bijvoorbeeld eens in stilte nadenken over de wat iemand echt beweegt, wat het leven aantrekkelijk maakt. Zo kan je bijvoorbeeld vragen in gedachten teruggaan naar een moment waarop alles klopte en het positieve gevoel heel sterk was. Ga vervolgens met collega's in gesprek over wat die situatie zo uniek maakte, dat je er nog steeds een goed gevoel over hebt. Grote kans dat daarmee niet alleen zelf inzicht krijgt in hetgeen er moet gebeuren om een positieve wereld voor jezelf en de organisatie te creëren maar dat je daarmee ook verbindingen met collega's aangaat die je tot nu toe nog niet hebt bereikt. Je gaat immers een andere band aan met collega's als je over dit soort gevoelens praat, zonder dat je gedwongen wordt de veiligheid te verlaten. Immers door het tonen van emoties en gevoelens stel je je kwetsbaar op en dat is nog niet voor iedereen een begaanbare weg. Maar juist door over een positieve emotie te spreken, blijf je binnen het veilige gebied.
Ben je eenmaal een stapje verder dan kan je ook je angsten eens bespreekbaar maken: welke obstakels vrees je tegen te komen om die ideale situatie opnieuw te beleven? Wat houd je tegen, waar ben je bang voor? In mijn ervaring leidde dit gespreksonderwerp tot een veel diepere band met collega's. Door de angsten en obstakels te bespreken met mijn collega's, kwamen er al snel oplossingen. Je kunt dit soort gevoelens beter delen met anderen dan er mee rond blijven lopen.
Emotie en gevoel gebruiken
Een gesprek over gevoel en over emoties heeft sowieso een andere diepgang dan de meeste gesprekken die wij in ons werk voeren. Daar zit vaak ook het probleem. Hetgeen ons echt bezighoudt, raakt of emotioneert, komt in het zakelijke gebied vaak niet ter sprake en dat is jammer. Jammer, omdat daarmee er vaak maar een hele oppervlakkige band tussen mensen ontstaat. Met een oppervlakkige band is de samenwerking tussen mensen niet optimaal. Mensen die bereid zijn om sterke banden met elkaar aan te gaan en daarbij bereid zijn om alles te bespreken wat er speelt, werken beter samen en besteden minder tijd aan de aspecten die een samenwerking juist in de weg staan. Ga eens een groepsgesprek aan met de beginvraag: wat heeft je vandaag het meest geraakt? Je zult verbaasd zijn over het effect dat dit binnen de groep heeft.
Dialoog gebruiken
Organisaties worden feitelijk gevormd door een dynamisch web van conversatie. Met dat besef kun je dialoog of conversatie inzetten voor een fundamentele, positieve verandering in de organisatie. Door dialoog in de organisatie in te zetten als strategisch instrument voor verandering wordt niet alleen geïnvesteerd in het intellectuele en sociale kapitaal, maar wordt ook de samenwerking in de organisatie sterk gestimuleerd.
Er zijn voldoende dialoogvormen op internet te vinden om een dergelijk diepe dialoog te stimuleren. Een daarvan is de door mij eerder beschreven 'talking stick' dialoog. Ook over het proces van het 'World café' is voldoende op internet te vinden.
Route 66
Zelf ben ik nog maar een beginneling op dit gebied. We gebruiken bovenstaande elementen in Route 66 binnen het ROC van Amsterdam & Flevoland. Mijn ervaringen tot nu toe zijn uitermate positief. De heidesessies die we in het kader van Route 66 met spirituele elementen hebben doorspekt, leveren mooie momenten en wellicht nog mooiere eindresultaten op. Het is dus de moeite om je te verdiepen in spiritualiteit, zeker als je betrokken bent bij een groot veranderingsproces.
Abonneren op:
Posts (Atom)