Bestuurder heeft u niets beters te doen?

Zonder goed leiderschap, geen goed onderwijs.

Leiderschap in het onderwijs doet er toe. Leiderschap doet er toe in het algemeen, maar zeker in het onderwijs.  Zonder goed leiderschap, geen goed onderwijs.

De rol van schoolleider verandert.

De rol van de schoolleider is de afgelopen decennia behoorlijk veranderd. Schoolleiders moeten niet alleen zorgen voor een gezonde en veilige school. Ze moeten deze ook nog goed leiden. Zo wordt er wordt  van hen verwacht dat ze aandacht besteden aan ouders, aansluiting hebben met leerlingen én leraren, in contact staan met de omgeving en  gericht zijn op het verbeteren van de onderwijsresultaten en (vooral!) hierover verantwoording afleggen. Ook technologische ontwikkelingen brengen een belangrijke verandering met zich mee. Geen eenvoudige klus dus. Maar wel een mooie uitdaging met uiteindelijk een prachtig doel: de ontwikkeling van kinderen en jong-volwassenen!

Recent las ik het boek Micheal Fullan ‘De schoolleider, strategieën die het verschil maken’ 

Invloed van de schoolleider op het leerproces van leerlingen

Fullan onderzocht wat de invloed van de schoolleider is. De invloed op het leren van leerlingen. Hij onderzocht bovendien hoe een schoolleider zijn invloed kan maximaliseren. Zijn onderzoek toont aan dat schoolleiders met een grote (postieve) invloed zich  richten op capaciteitsopbouw of wel talentontwikkeling. Deze talentontwikkeling komt het best tot zijn recht door gezamenlijk te leren in een sfeer van transparantie en eigen verantwoordelijkheid. Daarom spreekt de methode van de stichting LeerKracht mij zo aan.

Het onderzoek van Fullan laat zien dat leraren, die gedurende een langere periode in groepsverband constructief samenwerken, het leerproces van leerlingen positief beïnvloeden.

Dus als schoolleiders invloed hebben op het gezamenlijk leerproces van leraren, dan hebben zij ook maximale invloed op het leerproces van leerlingen. Fullan geeft aan op welke wijze ze dit kunnen bereiken:

• Schoolleiders investeren in professioneel kapitaal. Ze zorgen er voor dat de vaardigheden van leraren continu worden versterkt en gecultiveerd;
• Er wordt geïnvesteerd in de kwaliteit en kwantiteit van menselijke relaties;
• Dit zorgt voor motivatie om samen aan een gemeenschappelijk doel te werken en;
• Door samen te leren en samen problemen op te lossen, worden uiteindelijk betere beslissingen genomen .

Hier zou de focus van een schoolleider moeten liggen: het bevorderen van samenwerking, leren en onderzoeken. Fullan toont aan dat dergelijke schoolleiders succesvol zijn en een bijdrage leveren aan goed onderwijs.

De praktijk

Wat zien  we echter in de praktijk? Bestuurders richten zich steeds meer op de bedrijfsvoering. We zien dat scholen besluiten grote delen van de bedrijfsvoering zelf te gaan doen, waar dit vroeger werd uitbesteed. De vraag is of dit een bijdrage levert aan de kwaliteit van het onderwijs of aan het leerproces van leerlingen. Waarom doen bestuurders en schoolleiders dit als onderzoek aantoont dat de aandacht naar talentontwikkeling en capaciteitsopbouw zou moeten gaan?

Heeft de schoolbestuurder zich verkeerd voor laten lichten door een adviesbureau dat er zelf voordeel bij heeft (kapper, moet mijn haar geknipt worden?)? Is het chique geworden om een flink bestuurskantoor te leiden? Is een schoolbestuurder liever bezig met andere zaken dan leiding geven aan het docentenkorps en het realiseren van een onderwijsvisie. Immers, dat is best een lastige klus met al die lastige professionals.

De opgevoerde redenen tot inbesteding zijn divers. Een flink aantal redenen kunnen tot de categorie 'Mythes' worden gerekend omdat ze gebaseerd zijn op verkeerde veronderstellingen. 

De Mythes van insourcing

Een aantal mythes zijn eenvoudig te ontkrachten. De volgende mythes zijn genoemd in afwegingskaders en notities die verschillende adviesbureaus hebben opgesteld.

1. BTW: "Door de werkzaamheden zelf te gaan uitvoeren, wordt BTW heffing van 21 procent voorkomen". Men vergeet daarbij echter dat de loonkosten van onderwijspersoneel ten minste 21 procent hoger zijn dan gebruikelijk is in de commerciële markt: een dure onderwijscao en een duur pensioen zijn daar debet aan. De productiviteit in de markt ligt veel hoger dan in het onderwijs. Neem alleen al het aantal uren (36 voor OOP) dat per week wordt gewerkt of het aantal vakantiedagen in het onderwijs (53 bij 40 uur).
2. Administratieve krachten: "U heeft toch al administratieve krachten zoals managementassistenten in huis? Deze kunnen de salarisadministratie best uitvoeren". Maar, weet uw management assistenten hoe zij de controles de salarisadministratie moeten uitvoeren, dat zijn er nogal wat!. Weten zij hoe Bapo overgangsrechten kunnen worden ingezet voor duurzame inzetbaarheid? Zeker met de continu veranderende regels in de cao en in de wet- en regelgeving is dit nog steeds een apart vak. Daarom zijn goede salarisadministrateurs nog steeds zo schaars.
3. Het middenkader: "U heeft  al controllers en P&O-ers in huis. Dus de aansturing van de administratieve krachten is geen probleem." Moeten we deze mensen wel belasten  met de aansturing van deze administratieve afdelingen? Hebben ze daar de kwaliteiten voor in huis? Is dit ook wat een controller of een P&O-er ambieert, het aansturen van de administratie? Bent u op deze manier überhaupt in staat om deze vakspecialisten voldoende uitdaging te bieden? Leveren de Controller en de P&O-er op deze manier de optimale toegevoegde waarde? Of kunnen we hen beter inzetten voor de ontwikkeling van de organisatie en het menselijk kapitaal? Worden ze daar zelf ook niet veel gelukkiger van?
4. Software kan alles “Je hebt allang geen applicatiebeheerder meer nodig die de software beheert. De software is zo vriendelijk dat iedereen het kan, je hebt voor een app op je iPhone toch ook geen applicatiebeheerder meer nodig?” (het staat echt in een van de stukken van de ‘adviseurs’ van een gerenommeerd adviesbureau). Het technisch beheer is inderdaad geen probleem meer sinds de software in de cloud draait, maar het functioneel beheer is nog steeds erg belangrijk. Wie regelt de rechten van de gebruikers? Wie zorgt er voor dat de inrichting de wetgeving blijft volgen? Wie zorgt er voor een goede geïmplementeerde AO/IC met voldoende functiescheiding? De Software? Zo ver zijn we helaas nog niet en het zal nog wel even duren voordat we zover zijn.
5. Meer grip en zeggenschap over de inrichting van de administratie "Als we het zelf doen heb ik meer grip en zeggenschap op de administratie en de inrichting ervan". Een veel gehoord argument, maar men bedoelt: "Dan kan ik mijn administratie geheel naar mijn eigen inzichten inrichten". Echter, de genoemde inrichtingseisen van scholen zijn niet altijd onderbouwd door rationele overwegingen. Onderwijsinstellingen hebben veel met elkaar gemeen: de wet- en regelgeving is hetzelfde, de cao is hetzelfde en de wet op de jaarrekening is hetzelfde. Je administratie apart inrichten zal bovendien niet leiden tot onderscheidend vermogen van een onderwijsinstelling. Het zal niet leiden tot beter onderwijs of gemotiveerde leraren. Bestuurders die dit argument gebruiken voor inbesteding kunnen we de volgende vraag stellen: "Waarom is uw onderwijsinstelling zo apart, dat daar een administratie voor nodig is die afwijkt van andere onderwijsinstellingen? Wat maakt uw school zo uniek dat de ádministratie geheel anders moet worden ingericht.  Kunt u niet beter gebruik maken van  ‘best practices’ die gebruikelijk zijn in de sector? Daar is immers goed over nagedacht. De praktijk bewijst het, veel scholen werken wel met deze best practices. Je ontwikkelt toch ook geen eigen software omdat jouw onderwijsinstelling zo speciaal is? Dat idee hebben we lang geleden verlaten... een onderwijsinstelling is niet zo uniek dat de bestaande software en inrichting, niet voor uw organisatie gebruikt kunnen worden. Een paar honderden scholen voeren hier hun administratie wel mee!"

Risico’s bij inbesteding

In de praktijk komen we nogal eens  problemen tegen bij organisaties die besloten tot inbesteding. Men heeft niet alle risico’s in beeld gehad bij het besluit tot inbesteding. 

1.  Onvoldoende gekwalificeerd personeel: Bedrijfsvoering, waaronder financiele, personeel- en salarisadministratieis, is een vakgebied dat je continu moet onderhouden. Zeker in het onderwijs met strikte regulering en verantwoordingsvereisten. Bent u als onderwijsorganisatie om deze vakmensen aan te trekken en, belangrijker nog, om ze aan u te binden? Biedt u voor deze professionals voldoende inhoudelijke uitdaging? We komen nog wel eens medewerkers tegen die echt onvoldoende kennis hebben om hun werk naar behoren te doen. Of een onderwijsinstelling waarvan die ene onmisbare medewerker zojuist is vertrokken, met alle gevolgen van dien.
2. Onvoldoende kennis van de regelgeving: Wijzigingen zijn gemist waardoor er door de fiscus naheffingen en boetes worden opgelegd of vervelende rechtszaken worden gevoerd door ontslagen personeel.
3. De kosten van de accountant lopen op doordat men niet meer gebruik kan maken van de efficiëntie die een administratiekantoor kan bieden. Iedere onderwijsinstelling moet door de accountant afzonderlijk worden bezocht. Ieder balansdossier kent een andere inhoud. Dit leidt tot (meer)werk voor accountants en uw eigen medewerkers en dus tot hogere kosten.
4. Inhuur van externen: Onderwijsorganisaties die de administratie zelf uitvoeren, huren significant meer ‘experts’ in. Er wordt vaker een beroep gedaan op expert van buiten omdat er in de organisatie onvoldoende kennis aanwezig is om alle aspecten van de bedrijfsvoering te beheersen. Dit werkt uiteraard kostenverhogend hetgeen niet meegenomen wordt in de afweging.
5. Ook het continuiteitsrisico wordt nogal eens onderschat. De financiële en de personeel- en salarisadministratie zijn veelal afhankelijk van een of enkele personen. Wie betaalt de salarissen als de administrateur ziek is, zwanger raakt of op vakantie is? Wie beantwoordt de vragen van het personeel? Een salarisadministrateur besteedt 50% van de beschikbare tijd aan het beantwoorden van vragen van leidinggevenden en medewerkers

Als de hierboven genoemde situaties zich voordoen gaat dit altijd ten koste van de aandacht voor het onderwijs, sterker nog er is soms geen enkele aandacht meer voor het onderwijs omdat de financiën niet op orde zijn of omdat de personeelsformatie uit de hand loopt. 

Een bestuurder die meer dan 10 procent van zijn/haar tijd kwijt is aan bedrijfsvoering, houdt zich bezig met de verkeerde zaken. Een onderwijsbestuurder moet ruimte creëren om zich te kunnen richten op de strategieën die verschil maken. Ruimte om zich te richten op het gezamenlijk leerproces van leraren, op de investeringen in het professioneel kapitaal: de vaardigheden van docenten en aan de samenwerking in het team.