Kgotla: De wijsheid van de groep

Al eerder schreef ik op deze plek over de kracht van de wijsheid van de groep. Voor fundamentele verbetering in de organisatie volstaat een goed plan van de alwetende leider al lang niet meer. Hoe vaak zien we niet dat de plannen van de leiding uitsluitend op papier bestaan en niet doorleeft worden door de leden van de organisatie? De plannen leiden zelden tot het gewenste resultaat. Men neemt er kennis van en gaat over tot de orde van de dag.

Er is volgens mij hier een paradigma verschuiving nodig: een fundamenteel andere visie op leiderschap; zowel bij de leiders als de overige leden van de organisatie. De leider moet leren vertrouwen op de wijsheid van de groep en hen vragen met plannen en oplossingen te komen om de droom van de organisatie te realiseren. De leden van de organisatie moeten wennen aan het idee dat het wel eens zo kan zijn dat de leider niet het beste plan heeft om die droom te realiseren, sterker nog dat hij of zij geen enkel idee heeft hoe deze te realiseren. Dat leden gevraagd wordt zelf met oplossingen te komen en ze zelf realiseren.

Uiteraard werkt dit alleen in tijden van vrede. Er moet voldoende rust in de organisatie zijn om met elkaar de dialoog aan te gaan. Als er brand is, moet er geblust worden en zal de leider de spreekwoordelijke touwtjes stevig in handen moeten nemen. Dan is er geen tijd voor een dialoog, maar moeten opdrachten opgevolgd worden om te overleven. Maar als de rust is teruggekeerd, is er ruimte voor reflectie en dialoog.

Dyade zal na de zomer een dagje ‘uit de lucht zijn’ omdat we met alle 260 leden van de organisatie de dialoog aangaan over hetgeen er moet gebeuren om de droom te realiseren. Alle medewerkers wordt gevraagd oplossingen te bedenken en met voorstellen te komen. Daartoe gaan we met elkaar de dialoog aan.  Ten slotte zal er besloten worden welke oplossingen en voorstellen worden gerealiseerd. Zo werken we in één dag aan de vorming en de realisatie van de strategie. Uiteraard is hier veel voorbereiding voor nodig.

Kgotla

Het proces is geïnspireerd op eeuwenoude Afrikaanse traditie: de Kgotla, in Nederlands ook wel bekend als ‘het ding’. Een vorm van dialoog waarbij de gemeenschap komt tot gezamenlijke oplossingen en besluiten. Overigens kennen we ‘het ding’ ook in de Germaanse cultuur. Daar was het ‘ding’ een vergadering waarin mannen pleiten, onderhandelen, loven en bieden. Nu kennen we deze uitdrukking alleen nog als ‘kort geding’  en dat heeft helaas een heel andere betekenis gekregen.

Bij de dialoog willen we uiteraard ook  een aantal klanten betrekken. Immers ook zij hebben veel kennis van hetgeen Dyade te doen staat om tot de ideale organisatie en excellentere dienstverlening te komen. In de komende weken zal ik hier verslag doen van dit bijzondere en inspirerende proces en de opbrengsten met u delen.

De wijsheid van de groep

Reünie “Route 66”
In mei organiseerde ik een reünie voor mijn ‘maatjes’ van Route 66, het veranderingsprogramma van het ROC van Amsterdam & Flevoland. Ik was erg benieuwd welke blijvende resultaten het programma had opgeleverd voor het onderwijs in Amsterdam en Flevoland. Natuurlijk was het ook weer leuk om mijn oud-collega’s (we hebben allemaal hetzelfde bouwjaar 1966) te ontmoeten en herinneringen op te halen.

Ik ben erg enthousiast over de blijvende fundamentele verandering die deze beweging in gang heeft gezet. Er is echt een positieve ontwikkeling ingezet die bijdraagt aan het welbevinden van personeel, directie en management. Bovendien is er veel meer aandacht voor het onderwijs en voor de leerlingen. Ook heeft de organisatie belangrijke stappen gemaakt in de ontwikkeling naar een lerende organisatie. Het zelf georganiseerde Action Learning programma ‘Theory U Experience’ waar ieder jaar tientallen collega’s aan deelnemen is daar een mooi voorbeeld van.

Theory U – Ricardo Semler – Stephen Covey
De aanpak van Route 66 is gestoeld op de principes van Theory U en richt zich met name op het teruggeven van eigenaarschap van en verantwoordelijkheid voor het onderwijsproces. De basis wordt gevormd door het geven van vertrouwen, het loslaten van de verantwoordelijkheid en soms, conform de ideeën van Ricardo Semler, het niets doen om te zien hoe de groep het oplost. Er wordt veel overgelaten aan de wijsheid van de groep. Niet de leiders van de organisatie lossen de vraagstukken op, maar de leden van de groep, soms individueel en soms gezamenlijk. Er worden geen grote veranderingsprojecten gestart, in tegendeel, de verandering begint, middels prototypes, met kleine verbeteringen die op eenvoudige wijze kunnen worden gerealiseerd door de leden van de groep: “Wat kan jij doen om deze verbetering morgen te realiseren?”. Veel kleine veranderingen, mits juist gericht, leiden immers ook tot een grote verandering. De kans op succes is echter vele malen groter. Ook het gedachtengoed van Stephen Covey, waaraan in dit Dyade Magazine aandacht wordt besteed, is van grote invloed geweest op de visie op leiderschap.

De kracht en wijsheid van de groep
Wat me in deze veranderingsprocessen steeds weer positief heeft verrast, is de enorme kracht van de wijsheid van de groep. Als een leider durft los te laten en durft te vertrouwen op de kwaliteit van zijn team, dan wordt al snel zichtbaar dat de groep uitstekend in staat is om vraagstukken op te lossen. De groep zal zich meer betrokken voelen bij het vraagstuk en zich committeren aan de oplossing. En dat is wat mij betreft de belangrijkste les uit Theory U. Als je werkelijk verbonden bent met het vraagstuk en je voelt diep in de oorsprong van je bestaan dat jij deel bent van de verandering, dan ben je als individu en als groep tot veel in staat. Dan heb je maar vier mensen nodig om een verandering te realiseren in een organisatie van meer dan vierduizend mensen. Joseph Jaworski heeft hier een mooi boek over geschreven: ‘Oorsprong’. Een aanrader voor leiders die diepgaande en fundamentele verandering willen realiseren.

Route 66 bij ROCvA
In 2011 is bij het ROC van Amsterdam de beweging Route 66 geïntroduceerd. Hierin is een aantal collega’s actief, die geïnspireerd door voorbeelden van excellente organisaties werken aan het vergroten van betrokkenheid en eigenaarschap van professionals binnen de eigen organisatie. Route 66 heeft een aantal resultaten en inzichten opgeleverd. Er zijn nieuwe werkvormen ontwikkeld die kaders doorbreken en er is opnieuw gezocht naar de drijfveren van de organisatie. Hiervoor werd de missie opnieuw geformuleerd en is eind 2011 een start gemaakt met Internal Branding.

Weet u eigenlijk wel waarom uw organisatie bestaat?

Simon Sinek ontwikkelde een aantal jaren geleden de ‘golden circle’ waarin hij de ‘waarom’-vraag centraal stelde. Sinek geeft aan dat het veel belangrijker is om

uit te vinden waarom een organisatie bestaat, dan ‘wat’ een organisatie doet en ‘hoe’ de organisatie dit doet. De meeste organisaties beperken zich echter tot het product

(wat) dat wordt geleverd en hoe het product kan worden gebruikt. Een beperkt aantal organisaties is in staat om te communiceren over waarom klanten producten of diensten bij hen moeten kopen.

Zo levert Dyade ondersteuning aan scholen op gebied van bedrijfsvoering (wat?) bijvoorbeeld met betrouwbare administraties tegen een aantrekkelijke prijs (hoe?). Dit gaat voorbij aan de vraag waarom Dyade actief is in het onderwijs en niet in andere branches.

Nu zal dat niet voor iedereen bij Dyade gelijk zijn, maar het merendeel van de mensen heeft een bijzondere band met het onderwijs. Vaak is een deel van onze familie of vrienden werkzaam in het onderwijs of hebben we zelf in het onderwijs gewerkt. We worden geïnspireerd door de motivatie van mensen die in het onderwijs werken. Die motivatie komt namelijk niet voort uit de glansrijke carrièreperspectieven of het salaris dat het onderwijs biedt. Leerkrachten, docenten en schoolleiders werken dag in dag uit in hun scholen omdat zij daarmee hun idealen realiseren. Zij willen bijdragen aan de ontwikkeling van de honderden (PO) of zelfs duizenden (VO) kinderen die zij gedurende hun loopbaan in de klas hebben zitten. Hun motivatie komt voort uit de voldoening die ze iedere dag krijgen als een kind een som ineens snapt, of begint met lezen.

Ik word persoonlijk altijd weer geraakt als ik zie hoeveel energie en passie leerkrachten, docenten of schoolleiders meebrengen naar de school waar ze voor werken. Soms ondanks de moeilijke omstandigheden, geconfronteerd met onmogelijke eisen maar met geweldige moed en een enorm doorzettingsvermogen.

Volgens mij is dat het antwoord op de ‘waarom’-vraag voor Dyade. Waarom doen we ons werk? Voor de mensen die zich dag in dag uit inzetten voor de ontwikkeling van kinderen. Die bijzondere mensen willen we ondersteunen om hun prachtige werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Opdat zij in staat zijn een prachtige school te creëren waar docenten, leerkrachten èn leerlingen graag naar toe gaan.

Ook voor uw organisatie is het belangrijk een antwoord te vinden op de ‘waarom’- vraag. Het gezamenlijk perspectief bindt mensen, geeft richting aan alles wat er binnen
de organisatie plaatsvindt en onderscheidt u van andere organisaties. De vraag leidt in ieder geval tot een mooi gesprek.

Stop met veranderen!

Anders is niet altijd beter, maar beter is wel altijd anders

Stop met veranderen,
begin met verbeteren

Verandering is niet het doel, verbetering wel

Rene Gude heeft ooit gepleit om het woord 'verandering' te vervangen door het woord 'verbetering'. Verandering kan namelijk nooit een doel op zich zijn. Verandering is  een middel om, hopelijk, een verbetering te realiseren. Toch zien we mensen hard werken om veranderingen te realiseren zonder dat ze de verbetering in het oog houden. Organisatiestructuren worden aangepast zonder dat er nog zicht is op de verbetering die dit zou moeten brengen. Daarmee ontstaat het risico dat de verandering wel en de verbetering niet gerealiseerd wordt.

Pragmatische verbeteraanpak
Laten we daarom steeds weer spreken over de verbetering die we willen realiseren. Door dit in gezamenlijkheid te doen, vergroten we de kans dat er goede ideeën ontstaan die gericht zijn op de verbetering. Dat pleit dan ook voor een pragmatische aanpak waarin de manier van verbeteren continue wordt aangepast aan de wijzigende omstandigheden of omdat er nieuwe en betere ideeën zijn ontstaan. Dat levert uiteindelijk meer op dan te werken vanuit een rigide visie met theoretische modellen.

Doel niet bereikt, wel een verbetering
Verandertrajecten bereiken zelden het doel dat beoogd wordt, maar leiden in het gunstigste geval wel tot een verrassende verbetering. Een onverwachte verbetering die niet wordt beoogd maar wel welkom is.

Zo wilde Microsoft met haar nieuwe hypermoderne pand op Schiphol laten zien dat flexwerken en thuiswerken met Microsoftproducten goed mogelijk is. Daarmee wilde ze de verkoop van deze producten stimuleren. Men wist met het thema 'het nieuwe werken' grote aantallen nieuwsgierige bezoekers in het pand te trekken. De verkoopresultaten bleven achter op de verwachtingen. Wat bleek echter, door de moderne manier van werken, was Microsoft wel in korte tijd de meest aantrekkelijke werkgever geworden. De veranderingen hadden niet geleid tot verbetering van de verkoop, maar wel tot verbetering van de positie als werkgever.

De schoolleider: Strategieën die verschil maken

De invloed op ontwikkeling van leerlingen

Internationaal onderzoek heeft  aangetoond dat de schoolleider, na de leraar, de meeste invloed heeft op de ontwikkeling van leerlingen. Dat maakt het werken bij Dyade zo boeiend. Door de schoolleiders te ondersteunen dragen we indirect bij aan de ontwikkeling van kinderen in Nederland.

De rol van schoolleider verandert.

Fullan: De Schoolleider

De rol van de schoolleider is de afgelopen decennia behoorlijk veranderd. Schoolleiders moeten niet alleen zorgen voor een gezonde en veilige school en deze goed leiden. Er wordt ook van hen verwacht dat ze ontvankelijk zijn voor ouders, aansluiting hebben met leerlingen en leraren, in contact staan met de omgeving en bovendien gericht zijn op het verbeteren van de onderwijsresultaten en (vooral!) hierover verantwoording afleggen. Ook technologische ontwikkelingen zullen nog een belangrijke verandering van de schoolleider met zich meebrengen. De aandacht voor de rol van de schoolleider neemt toe. Zo las in onlangs het boek van Micheal Fullan ‘De schoolleider, strategieën die het verschil maken'.

Vergroten van de invloed op leerlingen

Fullan onderzoekt wat de invloed van de schoolleider is op het leren van leerlingen en gaat na hoe deze invloed gemaximaliseerd kan worden. Hij start met dominante verkeerde ‘drivers’  in het huidige onderwijsproces en hoe deze leiden tot verkeerde strategieën in de transformatie van het onderwijs. Zo laat hij onder meer zien dat een rigide systeem van verantwoording, leidt tot verkeerde prikkels en in sommige gevallen zelfs tot misleiding van het systeem. Fullan biedt een alternatief: onderwijsorganisaties kunnen zich beter richten op capaciteitsopbouw: talentontwikkeling door gezamenlijk leren in een sfeer van transparantie en eigen verantwoordelijkheid. Dat leidt wel tot succes, zo toont onderzoek keer op keer aan.

Lerend leiderschap

Een van de succesfactoren in deze strategie is het lerend leiderschap. Onderzoek laat zien dat leraren, die gedurende een langere periode in groepsverband constructief samenwerken, het leerproces van leerlingen positief beïnvloeden. Dus als schoolleiders invloed hebben op het gezamenlijk leerproces van leraren, dan hebben zij ook maximale invloed op het leerproces van leerlingen. Daartoe investeren zij in het professioneel kapitaal dat bestaat uit het menselijk, het sociaal en besluitvormingskapitaal. Ze zorgen er voor dat de vaardigheden van leraren continue worden versterkt en gecultiveerd. Daarnaast wordt geïnvesteerd in de kwaliteit en kwantiteit van menselijke relaties om commitment te creëren samen aan een gemeenschappelijk doel te werken. Door samen te leren en samen problemen op te lossen, worden uiteindelijk ook betere beslissingen genomen in de groep van leraren.

Het lerend leiderschap past mooi bij een van de competenties uit het beroepsprofiel van de schoolleider: het bevorderen van samenwerking, leren en onderzoeken. Het lerend leiderschap zoals beschreven in het boek van Fullan zou moeten worden toegevoegd aan de leiderschapsstrategieën die succesvol zijn voor het onderwijs.

Wat maakt een goede schoolleider?

De Balie leert: reeks onderwijsdebatten

Ook in januari was er weer een interessant onderwijsdebat in De Balie. Dit keer met het onderwerp 'wat is een goede schoolleider?' Mooi om te zien dat ook een aantal klanten van Dyade in deze aflevering van ' De Balie leert' aanwezig was. Voor geïnteresseerde schoolleiders is het programma nog terug te zien op de website van De Balie.

Een goede schoolleider leidt tot goed onderwijs

Internationaal onderzoek toont aan dat de leiding van de school van grote invloed is op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Goed leiderschap, goede schoolbestuurders en schoolleiders zijn van doorslaggevend belang voor het verbeteren van de kwaliteit van docenten en daarmee van de prestaties van onderwijsorganisaties. De schoolleiding vormt een belangrijke factor in het realiseren van onderwijsteams die optimaal presteren. De leiding selecteert en ondersteunt onderwijsprofessionals en onderwijsteams en creëert de randvoorwaarden voor het onderwijsproces. Dat is een belangrijke drijfveer voor Dyade. Als Dyade de schoolbestuurder en de schoolleider optimaal ondersteunt, draagt ze indirect bij aan de kwaliteit van onderwijs.

Wat is een goede schoolleider?

Uiteraard is dan wel de vraag: wat is goed leiderschap binnen een schoolorganisatie? In een uitverkochte Balie gingen docenten, schoolleiders en anderen daar met elkaar over in debat. Zoals dat hoort in een goed debat liepen de meningen flink uiteen, maar er was een rode draad te vinden in de mening over de goede schoolleider:

Onderwijskundige visie

Allereerst moet de schoolleider een visie op onderwijs hebben en de koers uitzetten voor het team. De schoolleider moet dus een heldere visie op leren hebben, op de ontwikkeling van kinderen en op werkvormen waarin leerlingen kunnen samenwerken. De goede schoolleider creëert waarin docenten samenwerken en samen leren en faciliteert het gesprek over goed onderwijs. Sommige deelnemers aan het debat stelden dat dit niet mogelijk is als je niet zelf voor de klas hebt gestaan. Alleen een expert in het vakgebied kan leiding geven aan onderwijsprofessionals.

Hitteschild

De schoolleider moet ook fungeren als hitteschild. Hij of zij moet voor het team staan en het team zo veel mogelijk afschermen van niet-productieve inmenging van buiten,  zonder dat de angst gaat regeren, zonder dat de schoolleider de regeltjes doordrukt naar het docententeam. Hij of zij gaat slim om met de druk van buiten en beperkt deze tot hetgeen strikt noodzakelijk is, opdat de docenten in het team er zo weinig mogelijk last van hebben.

Leiderschap

De goede schoolleider overziet het hele plaatje en bepaalt daarop de koers van het team, staat open  voor initiatieven van leraren en inspireert het team, zorgt dat iedereen zijn persoonlijk leiderschap ontwikkelt zodat de schoolleider steeds meer overbodig wordt. Een goede schoolleider zorgt voor persoonlijke ontwikkeling en als deze niet effectief is, is hij of zij moedig genoeg om daar consequenties aan te verbinden. Een goede schoolleider heeft een neus  voor kwaliteit en verzamelt deze om zich heen, en is ook voldoende stevig om tegenspraak te organiseren. Een goede schoolleider communiceert met de mensen binnen en buiten de school en geeft vertrouwen aan het team: fouten maken mag, zolang je er maar van leert.

Wat heeft een goede schoolleider nodig?

Een schoolleider kan dit alleen als er voldoende vertrouwen en ruimte is om verantwoordelijkheid te nemen. Er moet voldoende regelruimte zijn. Het werken vanuit een verzameling gezamenlijke waarden helpt de schoolleider om duidelijk te maken waar de school en het team voor staan.

Zoals een van de sprekers kernachtig samenvatte: een goede schoolleider heeft visie, moed, focus en doorzettingsvermogen.

Holistisch systeem

Het debat heeft voor mij duidelijk gemaakt dat een goede schoolleider volgens het onderwijsveld aan veel eisen moet voldoen. Het maakt voor mij duidelijk dat de permanente educatie van schoolleiders onontbeerlijk is en dat ook schoolleiders samen kunnen leren en samen het gesprek kunnen aangaan over goed onderwijs en persoonlijk leiderschap. Wat voor leerlingen geldt, geldt ook voor Schoolleiders en docenten.

Kritische vriend van de bestuurder

Onderwijsbestuurders bekleden een functie waarin buitengewoon veel van hen wordt gevraagd, vooral in kleine en middelgrote instellingen. Je moet als bestuurder van heel veel onderwerpen verstand hebben, omdat er geen specialisten aanwezig zijn. Een bestuurder van een dergelijke instelling kan het inspectiebezoek niet overlaten aan een collega, of het maken van een bestuursformatieplan delegeren aan een HRM-directeur zoals in de grotere onderwijsinstellingen. Een meerjarenbegroting komt ook vaak neer op de schouders van de bestuurders.Eigenlijk is een bestuurder van een dergelijke instelling vaak gewoon ondernemer.

In de jaren dat ik ondernemer en eigenaar was van een klein opleidingsinstituut, moest ik ook veel zelf doen. Dat is natuurlijk heel afwisselend en dynamisch, er is geen dag hetzelfde. Dat is een groot voordeel ten opzichte van een specialistenfunctie waar werkzaamheden zich vaak herhalen. Toch brengt een dergelijke positie ook onzekerheid met zich mee: ‘It’s lonely at the top’. Je vraagt je soms af of je overal aan hebt gedacht: ‘Heb ik nu echt alle veranderingen in beeld? Mis ik geen belangrijke risico’s? Wat zit er in mijn dode hoek?’.

In mijn ondernemerstijd voerde ik iedere maand een gesprek met Kasper, iemand uit de vriendenkring van de familie en werkzaam als zelfstandig accountant. Kasper kwam één keer per maand langs, meestal aan het einde van de dag. Hij controleerde de cijfers, overlegde met mijn secretaresse die de boekhouding deed en daarna bespraken we in een uur de relevante ontwikkelingen in mijn onderneming: de laatste winstcijfers, de ontwikkelingen op fiscaal gebied, de productiecijfers, etc. Ik vertelde Kasper ook over mijn plannen en hij stelde mij daar ‘lastige’ vragen over. Hij hield me scherp zodat mijn bedrijfsvoering op rolletjes liep. Ik noemde Kasper mijn ‘kritische vriend’.

Ik gun iedere bestuurder in het onderwijs een dergelijke kritische vriend. Iemand die regelmatig langskomt om de actuele situatie van de instelling door te spreken, om samen vast te stellen wat er goed gaat en wat er niet goed gaat. Iemand die ontwikkelingen signaleert binnen én buiten de organisatie. Geen meedenker, maar een tegendenker die kritische vragen stelt en blijft doorvragen als er geen afdoende antwoord komt. Iemand die je scherp houdt en de blinde vlekken benoemt. Een vriend die bovendien in oplossingen denkt en de oplossingen mede mogelijk maakt. Omdat die vriend een uitgebreid netwerk heeft. Een netwerk van organisaties en deskundigen die hebben bewezen goede kwaliteit te leveren. Kijk dat zijn vrienden voor het leven.