Goed onderwijs in Amsterdam..

De wethouder Onderwijs in Amsterdam presenteerde vandaag het Praktijkboek Basisonderwijs Amsterdam. Aanstaande maandag woont dezelfde wethouder het debat in De Balie bij: Is het Nederlandse onderwijs klaar voor de toekomst?

Ik verwacht (hoop op) vuurwerk in het debat. 

Om dit te illustreren een klein citaat uit het praktijkboek:

'Juf Julia bekijkt de doelen van de les nog eens en gaat na welke kinderen ze mee wil laten doen in de verlengde instructie. Vorige week heeft ze, aan de hand van de lesdoelen die deze week aan de orde zijn, haar logboek nagelopen. Ze gaat na welke kinderen toen moeite hadden met bepaalde onderwerpen en deze week extra ondersteuning van haar nodig hebben. In het groepsplan kijkt ze nog even na wat ook alweer de specifieke onderwijsbehoeften van deze leerlingen zijn. Hoe kan ze de instructie voor deze leerlingen het beste vormgeven? Welke materialen kunnen ondersteuning bieden? Welke handreikingen biedt de methode?  [...] Vervolgens laat ze haar gedachten gaan over de activerende aspecten van de komende les. Uit de feedback die ze regelmatig krijgt, weet juf Julia dat dit niet haar sterkste kant is. Soms is haar behoefte om iets duidelijk aan haar leerlingen uit te leggen zo groot, dat ze voornamelijk zelf aan het woord is. In de afgelopen jaren heeft juf Julia veel geoefend

met kinderen hardop te laten denken en strategieën te laten verwoorden.'  

Juf Julia is een fictieve leerkracht uit groep 5. Ik ben vader van een dochter van 8 uit groep 5 en als ouder zou ik me grote zorgen gaan maken met een leerkracht die in een dergelijk systeem geperst is en er ook nog eens aan toegeeft. Een juf die een logboek moet nalopen om te bepalen welke leerlingen extra ondersteuning nodig hebben? Een groepsplan nodig heeft om de onderwijsbehoeften van een leerling te bepalen en om uit te vinden welke materialen ze kan gebruiken voor ondersteuning?

Ik ben erg benieuwd naar de reactie van de professionals uit het onderwijs. De reactie van mijn 'juf' (....) was in ieder geval overduidelijk.....

Ik kijk uit naar maandag....

Leraren zijn van doorslaggevende betekenis in het leven van kinderen

Deze week heb ik acht (!) scholen van OVO Zaanstad bezocht. In één dag werd me weer duidelijk wat ik al langer wist: Er wordt iedere dag zó hard gewerkt aan de ontwikkeling van kinderen en jong volwassenen! Alle critici van het onderwijs zouden eens een dagje moeten meelopen, dan wordt al snel duidelijk dat dit geen gewone baan is. Als je niet heel erg gemotiveerd bent, dan heb je in het primair en voortgezet onderwijs helemaal niets te zoeken. Dit is geen baan waar je de kantjes er vanaf kunt lopen.

Moest gelijk ook weer denken aan die ene docent die zo'n belangrijke invloed heeft gehad op mijn toekomst. Die ene docent die me precies wist te raken als 17-jarige drop-out of voortijdig schoolverlater avant la lettre. Ik was als puber immers al lang op weg naar een betaalde baan, had nog geen diploma maar was het onderwijs helemaal zat. Gelukkig wist die ene docent me te interesseren voor iets dat goed bij me paste.

We schrijven het jaar 1983. De automatisering bestond toen grotendeels nog uit mainframes, grote computers die alleen door bedrijven betaald konden worden. PC's waren er eigenlijk nog maar een paar jaar. IBM had zijn eerste Personal Computers nog maar net geïntroduceerd. Op de MEAO, waar ik na mijn rampjaren op het Atheneum was beland, werden de eerste PC's geïnstalleerd. Nog zonder harde schijf, met grote floppy disks met wel 180Kb opslag capaciteit (Single Sided, Single Density). NB: een USB stick van 1GB staat voor bijna 6.000 van deze floppy disks.

Mijn docent leerde me programmeren en gaf me de opdracht om de examenadministratie te automatiseren. Dat had hij goed gezien, ik kreeg ineens weer plezier in school. Gewoon omdat ik uitgedaagd werd. Mijn eindlijst van de MEAO was dan ook boven mijn eigen verwachting. Hoge cijfers met zelfs een 9 en een 10 voor resp. automatisering en boekhouden. Mijn mentor gaf me advies: niet stoppen, ga door, ga naar de HEAO want dat kan je gemakkelijk. En dan niet in Alkmaar, maar ga studeren in Amsterdam. Studeren en studentenleven dat is prachtig!

Uiteindelijk was dat een advies dat mijn leven belangrijk heeft beïnvloed. Ik ben niet meer uit Amsterdam weggegaan, was al na drie weken lid van het bestuur van een grote studentenvereniging (waar ik mijn vrouw heb ontmoet) en heb mijn doctoraal aan de VU afgerond. Soms denk ik wel eens dat mijn leven pas in Amsterdam is begonnen. Deze leraar was dus van doorslaggevende betekenis in mijn leven. En niet alleen in mijn leven...

Steeds vaker hoor ik van 'lastige' mensen dat ze een inspirerende docent hebben getroffen in het leven. Een docent of leraar die hun leven heeft veranderd.

Laten we zuinig zijn op onze leraren en onderwijzers. Ze zijn zo belangrijk! Ze kunnen levens veranderen.

Bye Bye werkkamer: herontdek je bedrijf!

Gemeenteloket bij u thuis
Ik las vandaag een artikel in de Volkskrant over de gemeente Molenwaard. Deze gemeente heeft een zwervende burgemeester zònder eigen luxe werkkamer maar mèt iPad. De gemeente besloot bovendien geen nieuw gemeentehuis te bouwen. Geen burgerloketten, raadzalen, etc. De gemeente komt in plaats daarvan naar de burgers toe. Uw nieuwe rijbewijs wordt thuisbezorgd. De aangifte van een geboorte doe je bij de ambtenaar van de burgelijke stand die bij je op bezoek komt. Het lijkt me als gemeente-ambtenaar geweldig. Niet langer in een saai gemeentehuis met iedere dag dezelfde gezichten om je heen maar lekker het dorp in, op bezoek bij de bewoners. Naar buiten! afwisseling! Weg met efficiëntie en time management. Overigens vinden de raadsvergaderingen plaats op lokatie: in het buurthuis, de bibliotheek, etc. Wel zo handig als je over deze faciliteiten moet vergaderen.

Bevrijdende ervaring
In mijn persoonlijke werkomgeving heb ik een dergelijke, weliswaar minder vergaande, maar toch bevrijdende ervaring opgedaan. Tot een aantal maanden geleden werkte ik in een gebouw waarvan het grootste gedeelte van de kantoren leegstond. Op de etage waar waar ik werkte, waren maar enkele ruimtes in gebruik. Op sommige dagen was ik de hele dag alleen op deze etage. Het enige menselijke contact op zo'n dag verliep via mail en telefoon. Ik kreeg vaak het gevoel dood en begraven te zijn. Vaak had ik aan het einde van de dag een leeg en verloren gevoel. Daaraan kwam een einde door een toevallige samenloop van omstandigheden.

Allemaal naar de begane grond!
We besloten om de vrijwel leegstaande etalages te ontruimen. De werkplekken werden overgebracht naar de begane grond, de enige etage die nog wel redelijk bezet was. We wilden kosten besparen maar ook  het contact tussen de mensen verbeteren. We zouden elkaar vaker treffen bij de koffie-automaat en sneller even bij elkaar langslopen om te overleggen.

Bye Bye werkkamer

Het was gezien de beperkte ruimte niet mogelijk om iedereen een eigen kantoor en vaste werkplek te geven. Er moesten dus ook flexplekken gecreëerd worden. Op zich geen probleem omdat een flink aantal mensen niet altijd op dezelfde locatie werken. Ik werk overigens ook niet iedere dag op deze lokatie en besloot daarom, als initiatiefnemer, maar eens het goede voorbeeld te geven. Ik gaf mijn werkkamer op en maakte vanaf dat moment gebruik van een flexplek. Ik zag er wel een beetje tegen op. Ik lees en schrijf immers veel stukken en deed dat tot voor kort in alle stilte. Ik zou nu te maken krijgen met geluidsoverlast: gesprekken van collega's, radio's en telefoons.

Het is mij vanaf het eerste moment ontzettend goed bevallen. Heb ontdekt hoe ontzettend leuk het is om tussen je collega's te werken. Veel leuker dan altijd maar in je eentje op je eigen kamer. Natuurlijk, ik zoek af en toe de rust. Om te telefoneren of na te denken. Ook zijn sommige dagen zijn gevuld met vergaderingen en gesprekken. Daarvoor hebben we een aantal vergaderruimtes die we kunnen reserveren met behulp van outlook.

Ik heb nu veel meer contact met collega's. Weet sneller wat er gebeurt in het bedrijf, weet beter wat er speelt binnen afdelingen en leer mensen beter kennen. De afwisseling doet me goed. De ene dag werk ik een ochtend thuis, de volgende dag op mijn flexplek in Nieuwegein of Ede. Heb meer plezier in het werk, er wordt veel gelachen op de afdelingen. Krijg bovendien meer begrip voor de problemen waar mensen mee geconfronteerd worden. Daar kan ik dan beter op inspelen.

Ik heb geen papierenstapels meer, geen dossierkast en probeer te werken zonder vergaderstukken. Die zou ik immers allemaal mee naar huis moeten sjouwen.

Paperless?

Ik ben op dit moment druk bezig om mijn persoonlijke organisatie aan te passen aan een flexplek bestaan. Dat valt nog niet mee. Ik ben immers geen Alexander Klöpping. In de volgende blogpost meer over vallen en opstaan met apps op smartphone, MacBook en de iPad.

'beleid en risico' of 'hoe het middel en het doel worden verwisseld'!

Risicomanagement onderwijs
Het afgelopen jaar heb ik een aantal trainingen voor bestuurders en directeuren uit het onderwijs verzorgd. In de trainingen zijn we o.m. ingegaan op risicomanagement in het onderwijs. Daarbij hanteerden we de volgende definitie voor risico's: het effect van onzekerheid op de realisatie van de doelstellingen van de organisatie.

Van visie en missie naar risicomaatregelen
Risicobeheersing start daarom bij (het opstellen van) een lijst van de doelen en doelstellingen van de organisatie. Welk doel wil de organisatie bereiken? Welke concrete doelstellingen stelt de organisatie zich daarbij?
Vervolgens kan de organisatie de mogelijke risico's inventariseren en maatregelen voor risicobeheersing  formuleren.

Zo eenvoudig als dit lijkt, blijkt de praktijk toch zeer weerbarstig. In de training vraag ik de deelnemers het (strategisch) beleidsplan van hun organisatie mee te nemen. Op basis van de inhoud van dit plan kunnen de deelnemers dan praktisch aan de slag om te komen tot risicobeheersing voor hun organisatie.

Duidelijke richting?
Allereerst is het onderscheid tussen missie, visie, strategie en doelen niet altijd duidelijk geformuleerd in de beleidsplannen. Lastig, want de mensen die het beleidsplan proberen te implementeren,weten daarmee niet wat van hen verwacht wordt. Er wordt geen richting gegeven aan de inspanningen. Daarmee wordt de realisatie van de plannen ook zeer twijfelachtig.

Verder worden doelen, doelstellingen, risico's en zelfs maatregelen door elkaar gebruikt. Zo was er een school die opbrengstgericht onderwijs als doel had gesteld.  Toen men vervolgens risico's moest bedenken, kwam men met een lijst van risico's ten aanzien van het realiseren van het opbrengstgericht werken. In het gesprek met de betreffende bestuurder stelden we vast dat opbrengstgericht onderwijs een impliciete risicomaatregel betrof. Men had hier het doel en het middel verwisseld. Het achterliggende doel van de organisatie was het verhogen van de leerprestaties. De organisatie vond het kennelijk belangrijk dat de leerprestaties zouden verbeteren. Overigens was het niet duidelijk of er nu echt een probleem was in de organisatie met de leerprestaties. Daarmee was de noodzaak tot het introduceren van opbrengstgericht onderwijs ook twijfelachtig. Het lijkt me overigens vervelend om te moeten werken aan een doel, zonder precies te weten wat daarmee beoogd wordt.
Ik adviseer  tot een logische structuur te komen in het beleidsplan. Formuleer eerst een missie (waartoe zijn we op aarde?) en een visie (hoe vullen we deze taak in?). Welke doelen willen we realiseren om als organisatie succesvol te zijn en wat willen we de komende tijd aan concrete doelstellingen bereiken? Vervolgens onderzoeken we wat het realiseren van de doelstellingen kan tegenhouden en formuleren maatregelen om te komen tot beperking van deze effecten. Dan komt er duidelijkheid omtrent wat je als organisatie wil bereiken.

In het hierboven genoemde voorbeeld:

Missie: jongeren een goede start geven in het werkzame leven
Visie: door een inspirerende omgeving leerlingen stimuleren om hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen
Doel: verbeteren van de leerresultaten van de leerlingen
Doelstelling: verbeteren van het examen resultaat met xxx in 201x
Risico: leerresultaten verbeteren niet waardoor het imago van de organisatie en daarmee het aantal leerlingen terugloopt. grote financiele impact
Maatregel: introductie van opbrengstgericht werken inclusief tussentijdse beoordelingen en evaluatie

Veranderen met het hart?

Source, the inner path of knowledge creation

Enige weken gelden was ik bij een boekpresentatie van Joseph Jaworski. Hij heeft tijdens die middag uitgelegd waarom hij zijn nieuwe boek Oorsprong (of in het Engels Source) heeft geschreven als vervolg op zijn eerste boek Synchroniciteit.


Ontstaan van Theory U
Een aantal jaren geleden legde Jaworski samen met Otto Scharmer en Peter Senge de basis voor Theory U. Dit is een andere manier van (kijken naar) veranderen. Veranderingen in organisaties of zelfs in de samenleving. Het boek van Otto Scharmer is een aanrader; het dikke boek is zeer leesbaar voor iedereen die bezig is met organisatieverandering. Een mooie samenvatting staat hier: samenvatting theory U. Het boek Oorsprong vertelt onder meer over het ontstaan van de theorie.

Wat maakt veranderingsprocessen succesvol?
Jaworski legde tijdens die middag op een indrukwekkende manier uit dat hij al langer het gevoel dat hij soms iets miste in veranderingsprocessen. In sommige processen was de toepassing van Theory U veel succesvoller dan in andere ogenschijnlijke soortgelijke situaties. Jaworksi heeft zich een aantal jaren gericht om tot de essentie te komen van dit verschil.

Zien met het hart,  door verbinding met je oorsprong
Het verschil laat zich wat mij betreft het mooiste samenvatten door een van zijn uitspraken: The only change that will make a difference is the transformation of the human heart. For me, it’s almost like learning to see with the heart". Jaworski vertelt daarbij dat, om te leren zien met het hart, je je moet verbinden met je oorsprong. Ben je eenmaal verbonden met je oorsprong dan kun je verandering alleen nog maar op deze manier zien. Pas dan zal de verandering een fundamenteel verschil kunnen maken.

In een interview in het blad Ode vertelt Jaworski: Daar ligt voor mij de bron van alles, de bron ook voor leiderschap. Want wie in staat is de kern van zichzelf te raken, raakt de hele mensheid. Elk individu dat daartoe in staat is, dat daar gevoelig voor is, draagt bij aan de verandering van alle mensen. De nieuwe leiders verstaan de kunst om de kern in zichzelf te raken en verandering in gang te zetten — eerst bij zichzelf, daarna bij de groep die hij of zij leidt.

Het zoeken naar de bron van leiderschap in jezelf is voor mij de uitdaging om veranderingsprocessen in gang te kunnen zetten. Fundamentele veranderingen die blijvend zijn. Ik voel dan ook een diepe verbondenheid met hetgeen Jaworski ons hier aanreikt. Al hoewel ik alle implicaties nog niet kan overzien, laat staan toepassen in veranderingsprocessen, ervaar ik steeds weer, op microniveau, dat Jaworski hier de spijker op de kop slaat. Het geeft me in ieder geval weer voldoende stof en energie om weer maanden vooruit te kunnen.

In Memoriam Pallab Bagchi

Gisteren vernomen dat mijn (zaken)vriend Pallab Bagchi plotseling is overleden. Hij werd slechts 50 jaar.

Ik kende Pallab als een bijzonder gedreven man die zeer loyaal was aan zijn klanten. Je kon altijd op hem rekenen ook in het weekend en we hebben zelfs 's nachts gewerkt toen dat nodig was.
Ik ken Pallab al een hele tijd, sinds 1996, de tijd dat we samen aan de automatisering van Budget Rent a Car werkten. Ik heb ook later als interim manager en als directeur Financiën met Pallab samengewerkt. Ik kende Pallab dus goed en dacht te weten waar zijn kwaliteiten lagen.

Toch verraste Pallab mij toen hij mijn collega's en mij binnen 'route 66' vertelde over zijn visie op leiderschap en ondernemen. We hadden Pallab uitgenodigd omdat hij mij vol vuur verteld had over zijn nieuwe onderneming IndicInfo met twee bases, in Nederland en, in Pallab zijn geboorteland India. Ik hoopte dat een dergelijke bijzondere organisatie ons kon helpen aan nieuwe ideeën en inspiratie voor het grote veranderingsproces dat we vormgaven. Ik kon echter niet vermoeden dat hij zo'n grote invloed zou hebben.

Twee van Pallab's uitspraken hebben grote invloed gehad op het gedachtegoed van 'route 66' en mijn nieuwe kijk op leiderschap: "there is no alternative for working with good people" en "we provide service at three levels: to ourself, to our company and then, finally, to our customers".

Derivaten in het onderwijs: wat ging er fout?

Sinds de publicaties over organisaties die in de problemen komen door het gebruik van derivaten, wordt mij steeds vaker gevraagd hoe dat nou precies zit. Uiteraard ben ik geen expertvan dergelijke financiële producten. Wellicht helpt dat echter, om de uitleg eenvoudig te houden. In deze blogpost daarom een eenvoudig (fictief) voorbeeld van hoe de inzet van derivaten, in dit geval een 'renteswap', goed bedoeld kan zijn, maar uiteindelijk helemaal mis kan lopen....

Op 20 november 2012 presenteerde de onderwijsinspectie haar rapport over onderzoek naar derivaten bij onderwijsinstellingen (http://bit.ly/TXZWft).


Eenvoudig voorbeeld
Een organisatie sluit een langlopende lening (€ 10 miljoen, looptijd 30 jaar) af bij een bank en wenst dit te doen tegen zo laag mogelijke kosten. Daarom wordt besloten om een variabele rente met de bank af te spreken, dit is goedkoper dan de rente voor langere tijd vast te leggen. De organisatie betaalt de komende 30 jaar dus de rente die op dat moment geldt. De organisatie brengt activa in als onderpand voor de lening.

Echter, aan de lening is een belangrijk risico verbonden. De rente kan immers sterk oplopen. In het verleden is de rente wel eens boven de 10 procent uit gekomen. De organisatie kan zich dat risico niet permitteren. De rentekosten worden daarmee zo hoog dat de liquiditeit en solvabiliteit in gevaar komen. De continuïteit kan dan niet meer worden gegarandeerd, een onacceptabel risico. Het renterisico dient dus afgedekt te worden.

Renteswap
De organisatie wordt door de bank geadviseerd een 'renteswap' te gebruiken om het renterisico af te dekken. De variabele rente wordt geswapt, ofwel omgewisseld, tegen een vaste rente van, laten we zeggen 5 procent. Om dit mogelijk te maken wordt afgesproken dat indien de rente boven de 5 procent uit komt, de bank het verschil betaalt. Als de rente onder de 5 procent komt, betaalt de organisatie het verschil aan de bank. Daarmee is de organisatie zeker dat ze de komende jaren 5 procent rente betaalt. De organisatie betaalt voor de renteswap een commissie aan de bank.

Op het eerste gezicht is dit een verstandige keuze. De organisatie probeert haar risico's af te dekken. Er is geen sprake van speculatie.

Kleine lettertjes
Echter, de kleine lettertjes gooien roet in het eten, de organisatie gaat onbewust namelijk een enorm liquiditeitsrisico aan. In de kleine lettertjes staat namelijk dat als de rente sterk daalt en onder een bepaalde grens komt, de bank het recht heeft op een zogenaamde 'margin call'. De bank kan hiermee eisen dat de organisatie extra onderpand verschaft, bijvoorbeeld in de vorm van contanten. Dit onderpand dient het risico van de bank ten aanzien van de toekomstige betalingen af te dekken. Waarom doet een bank dit?

Als de rente sterk daalt, laten we zeggen naar 1,5 procent, ontstaat er een verplichting om per jaar 3,5 procent rente aan de bank te betalen. Dit is het verschil tussen de afgesproken rente van 5 procent en de actuele rente van 1,5 procent. Daarmee ontstaat in theorie dus een enorme verplichting aan de bank. Als de rente zo laag blijft, moet er in ons voorbeeld in het eerste jaar 350 duizend euro aan de bank betaald worden en moet het renteverschil bovendien over het openstaande bedrag 30 jaar lang aan de bank betaald worden. De potentiële verplichting aan de bank is daarmee enorm. De bank wil het risico dat de organisatie  niet kan voldoen aan haar verplichtingen, graag afgedekt zien.

De organisatie wordt, in ons voorbeeld op basis van de 'margin call', door de bank gedwongen om miljoenen aan contanten bij de bank als onderpand aan te houden. Niet niet iedere organisatie beschikt over dergelijke onderpanden of kasoverschotten. Daarmee ontstaat een acuut liquiditeitsprobleem. En dat terwijl er nog helemaal geen 'echt' probleem is.
 
Dergelijke risico's aan een eenvoudig derivaat als dit, zijn niet bij iedereen bekend of worden onderschat. Zo dacht men in het verleden ook nog wel eens dat de rente niet zo sterk zou dalen.

Geen speculatie, toch groot risico
Dit is een zeer eenvoudig voorbeeld van hoe een goed bedoelde oplossing, verkeerd uit kan pakken. Er zijn nog veel ingewikkelder constructies te bedenken waarvan de risico's nog lastiger te doorgronden zijn. Ook bij herfinanciering kunnen aanvullende eisen stellen op grond van de negatieve waarde van derivaten.

Het is natuurlijk de taak van uw bank om u hierover goed te informeren. Het verleden heeft echter uitgewezen dat dit niet overal gebeurde en dat banken graag derivaten verkochten om commissie op te strijken. Dat organisaties daarmee werden blootgesteld aan zeer grote risico's, was op dat moment kennelijk niet zo belangrijk als geld verdienen....

Derivaten kunnen toegevoegde waarde hebben voor een organisatie. Je moet als organisatie je wel beseffen dat je je niet moet laten adviseren door de bank die het financieel product verkoopt. Dat is aan je kapper vragen of je haar aan een knipbeurt toe is. Het lijkt verstandig een onafhankelijk adviseur in te schakelen, een adviseur die dus niet betaald wordt uit de commissies van de bank. Wellicht is het nog verstandiger om geen producten aan te schaffen waarvan je zelf niet kunt uitleggen hoe deze producten in elkaar steken. Want als je als bestuurder niet weet hoe zo'n product werkt, kun je dan wel alle risico's overzien?