Bestuurder heeft u niets beters te doen?

Zonder goed leiderschap, geen goed onderwijs.

Leiderschap in het onderwijs doet er toe. Leiderschap doet er toe in het algemeen, maar zeker in het onderwijs.  Zonder goed leiderschap, geen goed onderwijs.

De rol van schoolleider verandert.

De rol van de schoolleider is de afgelopen decennia behoorlijk veranderd. Schoolleiders moeten niet alleen zorgen voor een gezonde en veilige school. Ze moeten deze ook nog goed leiden. Zo wordt er wordt  van hen verwacht dat ze aandacht besteden aan ouders, aansluiting hebben met leerlingen én leraren, in contact staan met de omgeving en  gericht zijn op het verbeteren van de onderwijsresultaten en (vooral!) hierover verantwoording afleggen. Ook technologische ontwikkelingen brengen een belangrijke verandering met zich mee. Geen eenvoudige klus dus. Maar wel een mooie uitdaging met uiteindelijk een prachtig doel: de ontwikkeling van kinderen en jong-volwassenen!

Recent las ik het boek Micheal Fullan ‘De schoolleider, strategieën die het verschil maken’ 

Invloed van de schoolleider op het leerproces van leerlingen

Fullan onderzocht wat de invloed van de schoolleider is. De invloed op het leren van leerlingen. Hij onderzocht bovendien hoe een schoolleider zijn invloed kan maximaliseren. Zijn onderzoek toont aan dat schoolleiders met een grote (postieve) invloed zich  richten op capaciteitsopbouw of wel talentontwikkeling. Deze talentontwikkeling komt het best tot zijn recht door gezamenlijk te leren in een sfeer van transparantie en eigen verantwoordelijkheid. Daarom spreekt de methode van de stichting LeerKracht mij zo aan.

Het onderzoek van Fullan laat zien dat leraren, die gedurende een langere periode in groepsverband constructief samenwerken, het leerproces van leerlingen positief beïnvloeden.

Dus als schoolleiders invloed hebben op het gezamenlijk leerproces van leraren, dan hebben zij ook maximale invloed op het leerproces van leerlingen. Fullan geeft aan op welke wijze ze dit kunnen bereiken:

• Schoolleiders investeren in professioneel kapitaal. Ze zorgen er voor dat de vaardigheden van leraren continu worden versterkt en gecultiveerd;
• Er wordt geïnvesteerd in de kwaliteit en kwantiteit van menselijke relaties;
• Dit zorgt voor motivatie om samen aan een gemeenschappelijk doel te werken en;
• Door samen te leren en samen problemen op te lossen, worden uiteindelijk betere beslissingen genomen .

Hier zou de focus van een schoolleider moeten liggen: het bevorderen van samenwerking, leren en onderzoeken. Fullan toont aan dat dergelijke schoolleiders succesvol zijn en een bijdrage leveren aan goed onderwijs.

De praktijk

Wat zien  we echter in de praktijk? Bestuurders richten zich steeds meer op de bedrijfsvoering. We zien dat scholen besluiten grote delen van de bedrijfsvoering zelf te gaan doen, waar dit vroeger werd uitbesteed. De vraag is of dit een bijdrage levert aan de kwaliteit van het onderwijs of aan het leerproces van leerlingen. Waarom doen bestuurders en schoolleiders dit als onderzoek aantoont dat de aandacht naar talentontwikkeling en capaciteitsopbouw zou moeten gaan?

Heeft de schoolbestuurder zich verkeerd voor laten lichten door een adviesbureau dat er zelf voordeel bij heeft (kapper, moet mijn haar geknipt worden?)? Is het chique geworden om een flink bestuurskantoor te leiden? Is een schoolbestuurder liever bezig met andere zaken dan leiding geven aan het docentenkorps en het realiseren van een onderwijsvisie. Immers, dat is best een lastige klus met al die lastige professionals.

De opgevoerde redenen tot inbesteding zijn divers. Een flink aantal redenen kunnen tot de categorie 'Mythes' worden gerekend omdat ze gebaseerd zijn op verkeerde veronderstellingen. 

De Mythes van insourcing

Een aantal mythes zijn eenvoudig te ontkrachten. De volgende mythes zijn genoemd in afwegingskaders en notities die verschillende adviesbureaus hebben opgesteld.

1. BTW: "Door de werkzaamheden zelf te gaan uitvoeren, wordt BTW heffing van 21 procent voorkomen". Men vergeet daarbij echter dat de loonkosten van onderwijspersoneel ten minste 21 procent hoger zijn dan gebruikelijk is in de commerciële markt: een dure onderwijscao en een duur pensioen zijn daar debet aan. De productiviteit in de markt ligt veel hoger dan in het onderwijs. Neem alleen al het aantal uren (36 voor OOP) dat per week wordt gewerkt of het aantal vakantiedagen in het onderwijs (53 bij 40 uur).
2. Administratieve krachten: "U heeft toch al administratieve krachten zoals managementassistenten in huis? Deze kunnen de salarisadministratie best uitvoeren". Maar, weet uw management assistenten hoe zij de controles de salarisadministratie moeten uitvoeren, dat zijn er nogal wat!. Weten zij hoe Bapo overgangsrechten kunnen worden ingezet voor duurzame inzetbaarheid? Zeker met de continu veranderende regels in de cao en in de wet- en regelgeving is dit nog steeds een apart vak. Daarom zijn goede salarisadministrateurs nog steeds zo schaars.
3. Het middenkader: "U heeft  al controllers en P&O-ers in huis. Dus de aansturing van de administratieve krachten is geen probleem." Moeten we deze mensen wel belasten  met de aansturing van deze administratieve afdelingen? Hebben ze daar de kwaliteiten voor in huis? Is dit ook wat een controller of een P&O-er ambieert, het aansturen van de administratie? Bent u op deze manier überhaupt in staat om deze vakspecialisten voldoende uitdaging te bieden? Leveren de Controller en de P&O-er op deze manier de optimale toegevoegde waarde? Of kunnen we hen beter inzetten voor de ontwikkeling van de organisatie en het menselijk kapitaal? Worden ze daar zelf ook niet veel gelukkiger van?
4. Software kan alles “Je hebt allang geen applicatiebeheerder meer nodig die de software beheert. De software is zo vriendelijk dat iedereen het kan, je hebt voor een app op je iPhone toch ook geen applicatiebeheerder meer nodig?” (het staat echt in een van de stukken van de ‘adviseurs’ van een gerenommeerd adviesbureau). Het technisch beheer is inderdaad geen probleem meer sinds de software in de cloud draait, maar het functioneel beheer is nog steeds erg belangrijk. Wie regelt de rechten van de gebruikers? Wie zorgt er voor dat de inrichting de wetgeving blijft volgen? Wie zorgt er voor een goede geïmplementeerde AO/IC met voldoende functiescheiding? De Software? Zo ver zijn we helaas nog niet en het zal nog wel even duren voordat we zover zijn.
5. Meer grip en zeggenschap over de inrichting van de administratie "Als we het zelf doen heb ik meer grip en zeggenschap op de administratie en de inrichting ervan". Een veel gehoord argument, maar men bedoelt: "Dan kan ik mijn administratie geheel naar mijn eigen inzichten inrichten". Echter, de genoemde inrichtingseisen van scholen zijn niet altijd onderbouwd door rationele overwegingen. Onderwijsinstellingen hebben veel met elkaar gemeen: de wet- en regelgeving is hetzelfde, de cao is hetzelfde en de wet op de jaarrekening is hetzelfde. Je administratie apart inrichten zal bovendien niet leiden tot onderscheidend vermogen van een onderwijsinstelling. Het zal niet leiden tot beter onderwijs of gemotiveerde leraren. Bestuurders die dit argument gebruiken voor inbesteding kunnen we de volgende vraag stellen: "Waarom is uw onderwijsinstelling zo apart, dat daar een administratie voor nodig is die afwijkt van andere onderwijsinstellingen? Wat maakt uw school zo uniek dat de ádministratie geheel anders moet worden ingericht.  Kunt u niet beter gebruik maken van  ‘best practices’ die gebruikelijk zijn in de sector? Daar is immers goed over nagedacht. De praktijk bewijst het, veel scholen werken wel met deze best practices. Je ontwikkelt toch ook geen eigen software omdat jouw onderwijsinstelling zo speciaal is? Dat idee hebben we lang geleden verlaten... een onderwijsinstelling is niet zo uniek dat de bestaande software en inrichting, niet voor uw organisatie gebruikt kunnen worden. Een paar honderden scholen voeren hier hun administratie wel mee!"

Risico’s bij inbesteding

In de praktijk komen we nogal eens  problemen tegen bij organisaties die besloten tot inbesteding. Men heeft niet alle risico’s in beeld gehad bij het besluit tot inbesteding. 

1.  Onvoldoende gekwalificeerd personeel: Bedrijfsvoering, waaronder financiele, personeel- en salarisadministratieis, is een vakgebied dat je continu moet onderhouden. Zeker in het onderwijs met strikte regulering en verantwoordingsvereisten. Bent u als onderwijsorganisatie om deze vakmensen aan te trekken en, belangrijker nog, om ze aan u te binden? Biedt u voor deze professionals voldoende inhoudelijke uitdaging? We komen nog wel eens medewerkers tegen die echt onvoldoende kennis hebben om hun werk naar behoren te doen. Of een onderwijsinstelling waarvan die ene onmisbare medewerker zojuist is vertrokken, met alle gevolgen van dien.
2. Onvoldoende kennis van de regelgeving: Wijzigingen zijn gemist waardoor er door de fiscus naheffingen en boetes worden opgelegd of vervelende rechtszaken worden gevoerd door ontslagen personeel.
3. De kosten van de accountant lopen op doordat men niet meer gebruik kan maken van de efficiëntie die een administratiekantoor kan bieden. Iedere onderwijsinstelling moet door de accountant afzonderlijk worden bezocht. Ieder balansdossier kent een andere inhoud. Dit leidt tot (meer)werk voor accountants en uw eigen medewerkers en dus tot hogere kosten.
4. Inhuur van externen: Onderwijsorganisaties die de administratie zelf uitvoeren, huren significant meer ‘experts’ in. Er wordt vaker een beroep gedaan op expert van buiten omdat er in de organisatie onvoldoende kennis aanwezig is om alle aspecten van de bedrijfsvoering te beheersen. Dit werkt uiteraard kostenverhogend hetgeen niet meegenomen wordt in de afweging.
5. Ook het continuiteitsrisico wordt nogal eens onderschat. De financiële en de personeel- en salarisadministratie zijn veelal afhankelijk van een of enkele personen. Wie betaalt de salarissen als de administrateur ziek is, zwanger raakt of op vakantie is? Wie beantwoordt de vragen van het personeel? Een salarisadministrateur besteedt 50% van de beschikbare tijd aan het beantwoorden van vragen van leidinggevenden en medewerkers

Als de hierboven genoemde situaties zich voordoen gaat dit altijd ten koste van de aandacht voor het onderwijs, sterker nog er is soms geen enkele aandacht meer voor het onderwijs omdat de financiën niet op orde zijn of omdat de personeelsformatie uit de hand loopt. 

Een bestuurder die meer dan 10 procent van zijn/haar tijd kwijt is aan bedrijfsvoering, houdt zich bezig met de verkeerde zaken. Een onderwijsbestuurder moet ruimte creëren om zich te kunnen richten op de strategieën die verschil maken. Ruimte om zich te richten op het gezamenlijk leerproces van leraren, op de investeringen in het professioneel kapitaal: de vaardigheden van docenten en aan de samenwerking in het team.

Kgotla - African Tribal Leadership: Dialoog over de 'droom' van de organisatie

Ervaring met het Kgotla-proces

Eerder schreef ik al over het gedachtengoed van Kgotla’s. De basis voor dit bijzondere proces is het besef dat voor diepgaande en duurzame verbeteringen meer nodig is dan een projectplan van de alwetende leiding van de organisatie. Er is wat mij betreft een paradigma-verschuiving denkbaar, een fundamenteel andere visie op leiderschap, zowel bij de leiders zelf, als bij de leden van de organisatie. De leider moet leren vertrouwen op de wijsheid van de groep. De leden van de organisatie moeten wennen aan het idee dat de leider misschien niet degene is die het beste idee heeft om de plannen te realiseren. Door de dialoog aan te gaan, komt een organisatie vaak tot betere en gedragen besluiten. Binnen Dyade hanteren we inmiddels de principes van de kgotla: tribaal leiderschap door dialoog. Na de zomer zijn we met het proces gestart.

Het kgotla-proces begint met de droom van de leider van de organisatie. De leider van de organisatie vertelt de organisatie wat hij of zij wil bereiken en waarom hij of zij dit wil bereiken. Daarmee krijgt de organisatie betekenis en wordt gewerkt aan zingeving. Dit is een belangrijk startpunt voor het verdere proces omdat daarmee zichtbaar wordt waarom we doen wat we doen. Simon Sinek noemt dit het antwoord op de ‘why?’-vraag.

Droom van Dyade: Dyade is dé uitbestedingspartner van het onderwijs. Zij ondersteunt de schoolleiding met raad en daad en creëert daarmee ruimte voor de schoolleiding om zich te kunnen richten op leerlingen, ouders, docenten en het onderwijs. Daarmee draagt Dyade bij aan de ontwikkeling van het onderwijs in Nederland en daarmee aan de verbetering van de maatschappij.

Hoe realiseren we onze droom?

Gebruikelijk is dat de leider vervolgens een plan ontvouwt over hoe dit bereikt kan worden en probeert draagvlak voor de plannen te verwerven. Het kgotla-proces vertrouwt daarentegen op de wijsheid van de groep. De leider stelt vragen aan alle leden van de organisatie. Vervolgens worden er in groepen antwoorden geformuleerd. De leider luistert aandachtig naar de antwoorden. Dat is soms lastig omdat je als leidinggevende toch al snel geneigd bent om in debat te gaan over hetgeen de groep naar voren brengt. Maar door echt te luisteren en uitsluitend verdiepende vragen te stellen, kom je samen met de groep wel beter tot de kern van hetgeen er moet gebeuren. En dat leidt tot verrassende resultaten.

Vragen van de leider binnen Dyade: Wat moeten we behouden, wat moeten we verbeteren en waar moeten we mee stoppen? Wat heb jij nodig om de droom te realiseren? Hoe kan jij bijdragen aan de kwaliteit van dienstverlening? Hoe kan Dyade zich onderscheiden van concurrenten? Welke nieuwe instrumenten hebben we nodig in onze dienstverlening?

Antwoorden in kunst en metaforen

De antwoorden van de groep zijn vastgelegd in schilderijen. Het maken van de schilderijen stimuleert het creatieve proces (en leidt tot veel plezier!). De schilderijen geven de antwoorden op de vragen op een veel eenvoudiger manier dan antwoorden in de vorm van lange teksten. Het beeld zorgt er bovendien voor dat het verhaal blijft hangen in het geheugen. Mijn kamer staat nu vol met schilderijen waar een verhaal bij hoort. De makers van dat verhaal zijn tijdens de toelichting gefilmd zodat we het hele beeld compleet hebben. Er is dus een mooi naslagwerk ontstaan in beeld en geluid.

Tijdens onze Kgotla zijn er veel mooie antwoorden geformuleerd. Enkele lagen voor de hand, maar er waren veel meer bijzondere antwoorden en schilderijen bij die ons verder helpen in de realisatie van de droom. Zo is er bijvoorbeeld een verrassende metafoor bedacht voor onze dienstverlening. Die dienstverlening kan worden gezien als een Zwitsers zakmes: van goede kwaliteit, betrouwbaar en alles wat je nodig hebt, zit er op. Ook zijn suggesties gedaan om het zakmes van Dyade nog completer te maken.

Dertig besluiten

Op basis van de opbrengsten van de dag, neemt de leiding aan het einde van het proces besluiten op basis van de antwoorden van de groepen.

De leiding van Dyade heeft aan het einde van de dag dertig besluiten genomen op dertien thema’s. Voorbeelden van deze thema’s zijn: de koers van de organisatie, instrumenten in de dienstverlening, bereikbaarheid van de directie, intensivering klantcontact, kennisdeling en opleidingen.

Het behoeft geen betoog dat door dit proces achteraf geen draagvlak hoeft te worden gevonden voor de besluiten. Immers, de medewerkers zijn betrokken geweest in het besluitvormingsproces en hebben dus een duidelijk beeld van de achtergronden van de besluiten. De betrokkenheid bij de besluiten is hoog. Met de besluiten kunnen vervolgens de verdere koers en de strategie worden bepaald.

Procesinrichting

Als je als leider met alle leden van de organisatie, in ons geval circa 250 mensen, in gesprek gaat, vraagt dit uiteraard om een uitstekende voorbereiding en een strak geregisseerd proces. Het proces binnen Dyade heeft plaatsgevonden in een aantal fasen:

• De ‘Identity Navigation’ waarbij de directie en het middenkader in een meerdaagse sessie in gesprek is gegaan over de toekomst, de droom, de onderlinge samenwerking en de vragen voor de Kgotla-bijeenkomst. In deze fase is het belangrijk om vast te stellen of de top van de organisatie helder voor ogen heeft wat zij wil bereiken, welke koers men wil varen.
• ‘Creator training’: Het kgotla-proces wordt gefaciliteerd door de eigen organisatie, dus met zo min mogelijk externen en zo veel mogelijk investeren in eigen personeel. In de creator training zijn collega’s getraind om de dialogen in het proces goed te kunnen begeleiden. De creators helpen tevens nog bij de aanscherping van de droom en de vragen voor de kgotla-bijeenkomst.
• Kgotla: Dit is de dialoogbijeenkomst waar alle leden van de organisatie bij aanwezig zijn en waarbij de droom wordt voorgelegd en de vragen aan de deelnemers worden gesteld. Aan het eind van de dag neemt de leider van de organisatie een aantal besluiten en deelt deze met de organisatie.

Tijdens het proces worden de opbrengsten zeer gedetailleerd geregistreerd opdat altijd weer de achtergronden van de besluiten kunnen worden herleid.

Persoonlijke ervaring

Ik heb als ‘Chief’ van Dyade het hele proces als bijzonder inspirerend ervaren. Het was een verrijking voor mijn persoonlijk leiderschap. Ik heb als leider aan de organisatie kunnen tonen waar ik voor sta en waar ik met de organisatie naar toe wil. Een droom inspireert mensen. Mijn persoonlijk commitment was daarbij erg belangrijk, je kunt als leider laten zien dat je de samenwerking in de organisatie echt belangrijk vindt. Door de werkvormen ontstond tijdens het proces veel energie bij mijn collega’s om bij te dragen aan de toekomst van de organisatie. De deelnemers aan de kgotla hebben dit ervaren als een oprechte uitnodiging om bij te dragen aan de toekomst van de organisatie.

De antwoorden op de vragen zijn soms confronterend en daar voel je je als leider wel eens ongemakkelijk bij: je mag immers tijdens het proces alleen maar luisteren. Er komen ook gevoelens van frustratie boven bij de leden van de organisatie omdat ze bijvoorbeeld in het verleden onvoldoende gehoord zijn. Omdat je als leider alleen maar luistert en je niet verdedigt, werkt dit volgens mij op termijn helend voor de organisatie. Je kunt als leider zichtbaar maken dat je ook dit soort zaken serieus neemt en meeneemt in je besluiten. Je stelt je daarbij bovendien kwetsbaar op en dat wordt zeer gewaardeerd. 

Deze eerste ervaring is voor ons een beginpunt van een groter proces. We blijven in deze dialoogvorm met elkaar in gesprek over de toekomst van de organisatie en hetgeen er moet gebeuren om de droom te realiseren. Dyade voert de eerste, tijdens de kgotla genomen besluiten nu uit. Binnenkort komt het managementteam van Dyade weer bijeen om de ervaringen en de eerste resultaten te delen. We zullen deze komende tijd ook met u blijven delen.

Wilt u verkennen of een Kgotla  ook voor uw organisatie meerwaarde kan bieden? Neem dan contact met mij op (frank.tromp@dyade.nl)

Kgotla: De wijsheid van de groep

Al eerder schreef ik op deze plek over de kracht van de wijsheid van de groep. Voor fundamentele verbetering in de organisatie volstaat een goed plan van de alwetende leider al lang niet meer. Hoe vaak zien we niet dat de plannen van de leiding uitsluitend op papier bestaan en niet doorleeft worden door de leden van de organisatie? De plannen leiden zelden tot het gewenste resultaat. Men neemt er kennis van en gaat over tot de orde van de dag.

Er is volgens mij hier een paradigma verschuiving nodig: een fundamenteel andere visie op leiderschap; zowel bij de leiders als de overige leden van de organisatie. De leider moet leren vertrouwen op de wijsheid van de groep en hen vragen met plannen en oplossingen te komen om de droom van de organisatie te realiseren. De leden van de organisatie moeten wennen aan het idee dat het wel eens zo kan zijn dat de leider niet het beste plan heeft om die droom te realiseren, sterker nog dat hij of zij geen enkel idee heeft hoe deze te realiseren. Dat leden gevraagd wordt zelf met oplossingen te komen en ze zelf realiseren.

Uiteraard werkt dit alleen in tijden van vrede. Er moet voldoende rust in de organisatie zijn om met elkaar de dialoog aan te gaan. Als er brand is, moet er geblust worden en zal de leider de spreekwoordelijke touwtjes stevig in handen moeten nemen. Dan is er geen tijd voor een dialoog, maar moeten opdrachten opgevolgd worden om te overleven. Maar als de rust is teruggekeerd, is er ruimte voor reflectie en dialoog.

Dyade zal na de zomer een dagje ‘uit de lucht zijn’ omdat we met alle 260 leden van de organisatie de dialoog aangaan over hetgeen er moet gebeuren om de droom te realiseren. Alle medewerkers wordt gevraagd oplossingen te bedenken en met voorstellen te komen. Daartoe gaan we met elkaar de dialoog aan.  Ten slotte zal er besloten worden welke oplossingen en voorstellen worden gerealiseerd. Zo werken we in één dag aan de vorming en de realisatie van de strategie. Uiteraard is hier veel voorbereiding voor nodig.

Kgotla

Het proces is geïnspireerd op eeuwenoude Afrikaanse traditie: de Kgotla, in Nederlands ook wel bekend als ‘het ding’. Een vorm van dialoog waarbij de gemeenschap komt tot gezamenlijke oplossingen en besluiten. Overigens kennen we ‘het ding’ ook in de Germaanse cultuur. Daar was het ‘ding’ een vergadering waarin mannen pleiten, onderhandelen, loven en bieden. Nu kennen we deze uitdrukking alleen nog als ‘kort geding’  en dat heeft helaas een heel andere betekenis gekregen.

Bij de dialoog willen we uiteraard ook  een aantal klanten betrekken. Immers ook zij hebben veel kennis van hetgeen Dyade te doen staat om tot de ideale organisatie en excellentere dienstverlening te komen. In de komende weken zal ik hier verslag doen van dit bijzondere en inspirerende proces en de opbrengsten met u delen.

De wijsheid van de groep

Reünie “Route 66”
In mei organiseerde ik een reünie voor mijn ‘maatjes’ van Route 66, het veranderingsprogramma van het ROC van Amsterdam & Flevoland. Ik was erg benieuwd welke blijvende resultaten het programma had opgeleverd voor het onderwijs in Amsterdam en Flevoland. Natuurlijk was het ook weer leuk om mijn oud-collega’s (we hebben allemaal hetzelfde bouwjaar 1966) te ontmoeten en herinneringen op te halen.

Ik ben erg enthousiast over de blijvende fundamentele verandering die deze beweging in gang heeft gezet. Er is echt een positieve ontwikkeling ingezet die bijdraagt aan het welbevinden van personeel, directie en management. Bovendien is er veel meer aandacht voor het onderwijs en voor de leerlingen. Ook heeft de organisatie belangrijke stappen gemaakt in de ontwikkeling naar een lerende organisatie. Het zelf georganiseerde Action Learning programma ‘Theory U Experience’ waar ieder jaar tientallen collega’s aan deelnemen is daar een mooi voorbeeld van.

Theory U – Ricardo Semler – Stephen Covey
De aanpak van Route 66 is gestoeld op de principes van Theory U en richt zich met name op het teruggeven van eigenaarschap van en verantwoordelijkheid voor het onderwijsproces. De basis wordt gevormd door het geven van vertrouwen, het loslaten van de verantwoordelijkheid en soms, conform de ideeën van Ricardo Semler, het niets doen om te zien hoe de groep het oplost. Er wordt veel overgelaten aan de wijsheid van de groep. Niet de leiders van de organisatie lossen de vraagstukken op, maar de leden van de groep, soms individueel en soms gezamenlijk. Er worden geen grote veranderingsprojecten gestart, in tegendeel, de verandering begint, middels prototypes, met kleine verbeteringen die op eenvoudige wijze kunnen worden gerealiseerd door de leden van de groep: “Wat kan jij doen om deze verbetering morgen te realiseren?”. Veel kleine veranderingen, mits juist gericht, leiden immers ook tot een grote verandering. De kans op succes is echter vele malen groter. Ook het gedachtengoed van Stephen Covey, waaraan in dit Dyade Magazine aandacht wordt besteed, is van grote invloed geweest op de visie op leiderschap.

De kracht en wijsheid van de groep
Wat me in deze veranderingsprocessen steeds weer positief heeft verrast, is de enorme kracht van de wijsheid van de groep. Als een leider durft los te laten en durft te vertrouwen op de kwaliteit van zijn team, dan wordt al snel zichtbaar dat de groep uitstekend in staat is om vraagstukken op te lossen. De groep zal zich meer betrokken voelen bij het vraagstuk en zich committeren aan de oplossing. En dat is wat mij betreft de belangrijkste les uit Theory U. Als je werkelijk verbonden bent met het vraagstuk en je voelt diep in de oorsprong van je bestaan dat jij deel bent van de verandering, dan ben je als individu en als groep tot veel in staat. Dan heb je maar vier mensen nodig om een verandering te realiseren in een organisatie van meer dan vierduizend mensen. Joseph Jaworski heeft hier een mooi boek over geschreven: ‘Oorsprong’. Een aanrader voor leiders die diepgaande en fundamentele verandering willen realiseren.

Route 66 bij ROCvA
In 2011 is bij het ROC van Amsterdam de beweging Route 66 geïntroduceerd. Hierin is een aantal collega’s actief, die geïnspireerd door voorbeelden van excellente organisaties werken aan het vergroten van betrokkenheid en eigenaarschap van professionals binnen de eigen organisatie. Route 66 heeft een aantal resultaten en inzichten opgeleverd. Er zijn nieuwe werkvormen ontwikkeld die kaders doorbreken en er is opnieuw gezocht naar de drijfveren van de organisatie. Hiervoor werd de missie opnieuw geformuleerd en is eind 2011 een start gemaakt met Internal Branding.

Weet u eigenlijk wel waarom uw organisatie bestaat?

Simon Sinek ontwikkelde een aantal jaren geleden de ‘golden circle’ waarin hij de ‘waarom’-vraag centraal stelde. Sinek geeft aan dat het veel belangrijker is om

uit te vinden waarom een organisatie bestaat, dan ‘wat’ een organisatie doet en ‘hoe’ de organisatie dit doet. De meeste organisaties beperken zich echter tot het product

(wat) dat wordt geleverd en hoe het product kan worden gebruikt. Een beperkt aantal organisaties is in staat om te communiceren over waarom klanten producten of diensten bij hen moeten kopen.

Zo levert Dyade ondersteuning aan scholen op gebied van bedrijfsvoering (wat?) bijvoorbeeld met betrouwbare administraties tegen een aantrekkelijke prijs (hoe?). Dit gaat voorbij aan de vraag waarom Dyade actief is in het onderwijs en niet in andere branches.

Nu zal dat niet voor iedereen bij Dyade gelijk zijn, maar het merendeel van de mensen heeft een bijzondere band met het onderwijs. Vaak is een deel van onze familie of vrienden werkzaam in het onderwijs of hebben we zelf in het onderwijs gewerkt. We worden geïnspireerd door de motivatie van mensen die in het onderwijs werken. Die motivatie komt namelijk niet voort uit de glansrijke carrièreperspectieven of het salaris dat het onderwijs biedt. Leerkrachten, docenten en schoolleiders werken dag in dag uit in hun scholen omdat zij daarmee hun idealen realiseren. Zij willen bijdragen aan de ontwikkeling van de honderden (PO) of zelfs duizenden (VO) kinderen die zij gedurende hun loopbaan in de klas hebben zitten. Hun motivatie komt voort uit de voldoening die ze iedere dag krijgen als een kind een som ineens snapt, of begint met lezen.

Ik word persoonlijk altijd weer geraakt als ik zie hoeveel energie en passie leerkrachten, docenten of schoolleiders meebrengen naar de school waar ze voor werken. Soms ondanks de moeilijke omstandigheden, geconfronteerd met onmogelijke eisen maar met geweldige moed en een enorm doorzettingsvermogen.

Volgens mij is dat het antwoord op de ‘waarom’-vraag voor Dyade. Waarom doen we ons werk? Voor de mensen die zich dag in dag uit inzetten voor de ontwikkeling van kinderen. Die bijzondere mensen willen we ondersteunen om hun prachtige werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Opdat zij in staat zijn een prachtige school te creëren waar docenten, leerkrachten èn leerlingen graag naar toe gaan.

Ook voor uw organisatie is het belangrijk een antwoord te vinden op de ‘waarom’- vraag. Het gezamenlijk perspectief bindt mensen, geeft richting aan alles wat er binnen
de organisatie plaatsvindt en onderscheidt u van andere organisaties. De vraag leidt in ieder geval tot een mooi gesprek.

Stop met veranderen!

Anders is niet altijd beter, maar beter is wel altijd anders

Stop met veranderen,
begin met verbeteren

Verandering is niet het doel, verbetering wel

Rene Gude heeft ooit gepleit om het woord 'verandering' te vervangen door het woord 'verbetering'. Verandering kan namelijk nooit een doel op zich zijn. Verandering is  een middel om, hopelijk, een verbetering te realiseren. Toch zien we mensen hard werken om veranderingen te realiseren zonder dat ze de verbetering in het oog houden. Organisatiestructuren worden aangepast zonder dat er nog zicht is op de verbetering die dit zou moeten brengen. Daarmee ontstaat het risico dat de verandering wel en de verbetering niet gerealiseerd wordt.

Pragmatische verbeteraanpak
Laten we daarom steeds weer spreken over de verbetering die we willen realiseren. Door dit in gezamenlijkheid te doen, vergroten we de kans dat er goede ideeën ontstaan die gericht zijn op de verbetering. Dat pleit dan ook voor een pragmatische aanpak waarin de manier van verbeteren continue wordt aangepast aan de wijzigende omstandigheden of omdat er nieuwe en betere ideeën zijn ontstaan. Dat levert uiteindelijk meer op dan te werken vanuit een rigide visie met theoretische modellen.

Doel niet bereikt, wel een verbetering
Verandertrajecten bereiken zelden het doel dat beoogd wordt, maar leiden in het gunstigste geval wel tot een verrassende verbetering. Een onverwachte verbetering die niet wordt beoogd maar wel welkom is.

Zo wilde Microsoft met haar nieuwe hypermoderne pand op Schiphol laten zien dat flexwerken en thuiswerken met Microsoftproducten goed mogelijk is. Daarmee wilde ze de verkoop van deze producten stimuleren. Men wist met het thema 'het nieuwe werken' grote aantallen nieuwsgierige bezoekers in het pand te trekken. De verkoopresultaten bleven achter op de verwachtingen. Wat bleek echter, door de moderne manier van werken, was Microsoft wel in korte tijd de meest aantrekkelijke werkgever geworden. De veranderingen hadden niet geleid tot verbetering van de verkoop, maar wel tot verbetering van de positie als werkgever.

De schoolleider: Strategieën die verschil maken

De invloed op ontwikkeling van leerlingen

Internationaal onderzoek heeft  aangetoond dat de schoolleider, na de leraar, de meeste invloed heeft op de ontwikkeling van leerlingen. Dat maakt het werken bij Dyade zo boeiend. Door de schoolleiders te ondersteunen dragen we indirect bij aan de ontwikkeling van kinderen in Nederland.

De rol van schoolleider verandert.

Fullan: De Schoolleider

De rol van de schoolleider is de afgelopen decennia behoorlijk veranderd. Schoolleiders moeten niet alleen zorgen voor een gezonde en veilige school en deze goed leiden. Er wordt ook van hen verwacht dat ze ontvankelijk zijn voor ouders, aansluiting hebben met leerlingen en leraren, in contact staan met de omgeving en bovendien gericht zijn op het verbeteren van de onderwijsresultaten en (vooral!) hierover verantwoording afleggen. Ook technologische ontwikkelingen zullen nog een belangrijke verandering van de schoolleider met zich meebrengen. De aandacht voor de rol van de schoolleider neemt toe. Zo las in onlangs het boek van Micheal Fullan ‘De schoolleider, strategieën die het verschil maken'.

Vergroten van de invloed op leerlingen

Fullan onderzoekt wat de invloed van de schoolleider is op het leren van leerlingen en gaat na hoe deze invloed gemaximaliseerd kan worden. Hij start met dominante verkeerde ‘drivers’  in het huidige onderwijsproces en hoe deze leiden tot verkeerde strategieën in de transformatie van het onderwijs. Zo laat hij onder meer zien dat een rigide systeem van verantwoording, leidt tot verkeerde prikkels en in sommige gevallen zelfs tot misleiding van het systeem. Fullan biedt een alternatief: onderwijsorganisaties kunnen zich beter richten op capaciteitsopbouw: talentontwikkeling door gezamenlijk leren in een sfeer van transparantie en eigen verantwoordelijkheid. Dat leidt wel tot succes, zo toont onderzoek keer op keer aan.

Lerend leiderschap

Een van de succesfactoren in deze strategie is het lerend leiderschap. Onderzoek laat zien dat leraren, die gedurende een langere periode in groepsverband constructief samenwerken, het leerproces van leerlingen positief beïnvloeden. Dus als schoolleiders invloed hebben op het gezamenlijk leerproces van leraren, dan hebben zij ook maximale invloed op het leerproces van leerlingen. Daartoe investeren zij in het professioneel kapitaal dat bestaat uit het menselijk, het sociaal en besluitvormingskapitaal. Ze zorgen er voor dat de vaardigheden van leraren continue worden versterkt en gecultiveerd. Daarnaast wordt geïnvesteerd in de kwaliteit en kwantiteit van menselijke relaties om commitment te creëren samen aan een gemeenschappelijk doel te werken. Door samen te leren en samen problemen op te lossen, worden uiteindelijk ook betere beslissingen genomen in de groep van leraren.

Het lerend leiderschap past mooi bij een van de competenties uit het beroepsprofiel van de schoolleider: het bevorderen van samenwerking, leren en onderzoeken. Het lerend leiderschap zoals beschreven in het boek van Fullan zou moeten worden toegevoegd aan de leiderschapsstrategieën die succesvol zijn voor het onderwijs.